Треугольник АРО: Как найти общий язык с сотрудниками и почему возникают конфликты

Меня зовут Индира Избасарова. Сегодня мы разберем, почему руководитель часто не может добиться нужных результатов от сотрудников. В прошлых материалах мы говорили о том, что важнейшими ключевыми данными для получения результата являются способность обучаться и способность общаться. Но существует еще одна важнейшая составляющая, которая является продуктом этого общения — это понимание.

Что мы хотим получить в любом общении? Мы хотим быть услышанными и понятыми. Это понимание зависит от треугольника, который называется «АРО» (Аффинити, Реальность и Общение).

Аффинити, если говорить простым языком, — это уровень симпатии и доверия между людьми. Реальность — это степень согласия. Это то, насколько одинаково люди видят ситуацию и понимают задачи. Реальность — это не истина, это то, с чем люди согласились. А Общение — это механизм взаимодействия, через который передаются идеи, уточняется эта реальность и формируется аффинити. И здесь очень важно понимать: общение — это не просто разговор, это завершенный цикл, когда информация передана и понята.

Почему же руководители и сотрудники часто не могут договориться?

В том числе потому, что они находятся в совершенно разных реальностях. Вы можете поставить задачу, человек кивнет, и вы думаете, что он всё понял и согласился.

Возьмем пример: владелец компании внедряет CRM-систему. Он понимает, что это возможность увеличить прибыль и систематизировать процессы — это его реальность. Но в этот же момент сотрудники могут находиться совершенно в другой реальности: для них это непонимание системы и дополнительные сложности, которые добавляются к их ежедневной рутине. Внешне люди могут не спорить и даже кивать, но система работать не будет. Почему? Потому что нет согласия. Руководитель думает, что всё объяснил, но на самом деле они находятся в двух разных мирах. И пока вы не покажете общую реальность (например, что система избавит их от рутины и упростит жизнь), любые попытки договориться будут упираться в стену.

Треугольник АРО применим к любым взаимоотношениям: с клиентами, партнерами, детьми и соседями. Понимание этого инструмента поможет договориться с кем угодно.

Треугольник АРО — это очень честный индикатор того, что происходит в системе.

Его можно сравнить с градусником: он не лечит, но показывает, что проблема возникла не на поверхности, а глубоко внутри. Например, когда в коллективе возникают плохие эмоции и люди перестают слышать друг друга, руководитель обычно начинает искать виноватых. Но через призму АРО понятно, что это уже следствие. Ранее упало аффинити и доверие, а значит, первоначальный сбой произошел в общении.

Если в коллективе частые конфликты, это не значит, что люди плохие. Это значит, что у них разрушен цикл общения, нет общей реальности, или у кого-то нет данных и он просто не понимает, что делает. Если человек не может нормально общаться, разрушается согласие, падает аффинити, и весь треугольник начинает сыпаться по углам.

АРО — это практический инструмент. Если компания застревает, падают доходы или саботируются задания, важно не поддаться искушению работать с симптомами. Нельзя просто «сушить ковер», нужно смотреть на систему целиком.

Первое, на что нужно обратить внимание — эмоциональное состояние. В низком эмоциональном состоянии люди не способны воспринимать общение, и любые попытки заставить их работать провалятся. Поэтому первый шаг — стабилизировать эмоциональную среду и снизить напряжение. Следующий шаг — восстановить само общение. Вернуть людям способность отвечать друг другу и завершать циклы общения. Без этого переходить к обучению бессмысленно. Затем нужно убедиться, что все одинаково понимают цели и задачи, чтобы обрести единую реальность. Разное понимание убивает согласие.

Когда вы стабилизируете состояние, восстановите общение и проясните данные, треугольник АРО начнет восстанавливаться сам. Появится согласие, и система заработает. По сути, всё сводится к простой последовательности: общение и понимание порождают согласие. С этим вы распутаете даже самый сложный клубок проблем в компании.