"ТОП – 10 заблуждений руководителя, которые мешают персоналу работать эффективнее"
Сейчас популярно выражение "токсичный человек", в том числе при описании руководителя. Во многом эта токсичность создается из-за неверных представлениях руководителей о методах управления персоналом, основанных на устаревших, ничем не обоснованных идеях.
Ниже перечислю основные заблуждения руководителей, которые я чаще всего встречаю среди своих клиентов - владельцев бизнеса.
1. Если я буду постоянно давить и высказывать недовольство работой - люди будут работать лучше
Можно сколько угодно высказывать недовольство, лучше от этого люди работать не станут. Раньше я думал, что если давить на сотрудников - то они будут работать хуже. Но как говорят многие исследования, и это подтверждает и мой опыт – такое давление вообще не влияет на работу сотрудника. Почему? Потому что сотрудник работает так, как умеет. И чтобы он начал работать лучше, нужно помочь ему, а не давить. Я сейчас не говорю, что ругать сотрудников совсем не нужно – но это скорее способ донести до сотрудника, что его задача выполнена неверно, нежели инструмент улучшения эффективности. Чтобы работа была эффективной – нужно проводить мероприятия по улучшению ее эффективности. Это единственный способ. Анализировать способ выполнения работы, производить оптимизацию процессов и т.д.
А постоянное давление просто рано или поздно приведет к уходу сотрудника в более «спокойную» компанию.
Вообще руководители часто не умеют проявлять эмпатию, не умеют ставить себя на место сотрудников. Не понимают, как эмоции влияют на них. Как СИЛЬНО эмоции влияют на них.
Особенно если руководителю бизнес достался «по наследству» и он никогда не работал в найме.
А ведь управление эмоциями – один из важнейших навыков в управлении людьми.
2. Если сотрудники уходят ровно в 18:00 они плохо относятся к работе
Это, простите, и вовсе полная чушь. Время, потраченное на задачу, зависит от способа выполнения этой задачи и навыков исполнителя. Причем разница в скорости может различаться в ДЕСЯТКИ раз!
Поэтому оценивать нужно не время, которое сотрудник просиживает штаны, а количество выполненной работы и ее качество. И если сотрудник в состоянии сделать норму двух человек за 4 часа, а потом бездельничает – то он не бездельник, а высокоэффективный сотрудник. Особенно – если это руководитель подразделения, потому что профессиональное управление не требует много времени. Достаточно и одного дня в неделю или 2 часов в день (я кстати, порой, именно так и работал, когда трудился в найме).
И если сотрудники задерживаются на работе – это не повод радоваться, а напротив, повод для беспокойства: либо сотрудники чересчур загружены, либо, что чаще, неэффективны.
И еще один фактор: отдых – одна из базовых вещей, влияющих на эффективность. Если сотрудник мало отдыхает – он не потеряет в эффективности, но и не прибавит. Просто ту работу, которую он мог бы делать за 8 часов – он будет размазывать на 10. О том же говорят некоторые исследования о влиянии сверхурочных на производительность труда.
3. Чтобы было сделано быстрее - нужно поставить нереально короткий срок. Не успеют, зато сделают все равно быстрее
Таким подходом можете только навредить. Во-первых, сотрудник, думая, что т.к. срок задачи очень короткий, значит задача срочная и нужно все бросить и делать ее в первую очередь. Откладываются другие, более важные задачи, летит к чертям все планирование сотрудника (если оно было). В итоге срочная задача может и будет выполнена, зато все остальные – либо совсем не выполнены, либо выполнены менее качественно. Во-вторых, если срок нереальный, и заведомо понятно, что задача в срок не будет выполнена – это демотивирует сотрудника. Порой может сработать обратный эффект: если все равно не успею в срок, то и спешить не буду, пусть ругают. В-третьих, чаще всего, результат такой задачи остается без внимания руководителем еще долгое время. Сотрудник это видит и понимает, что не очень-то срочно эта задача была нужна. Опять же – демотивация и в дальнейшем, хронические срывы в выполнении «срочных» задач.
Ставьте реальные сроки, а если задачи не выполняются в срок – используйте меры воздействий. Выясняйте причины, помогайте. Если ничего не работает – наказывайте, но срок должен быть реальный. Лучше всего – спросить сотрудника, когда он сможет сделать эту задачу, с учетом остальной загруженности, если сам назвал срок – какие могут быть отговорки в будущем? И обязательно доносите до сотрудников информацию о приоритете задач.
4. Сотрудники понимают задачи, которые я им говорю, но не делают их, потому что слабые
Если вы ставите задачи на словах, если вы не используете SMART в постановке задач, то вы можете просто запутать сотрудника. Конечно, высокоэффективный сотрудник поймет вас с полуслова. Но не ждите, что любой ваш сотрудник будет таковым. Но и если сотрудник не понимает сразу, что от него требуется – это еще далеко не говорит о том, что он в принципе слабый кадр. Он может быть отличным специалистом, но ту «воду», которую чаще всего «льют» руководители при постановке задач устно – может и не понимать. Ставьте задачи письменно, ставьте задачи конкретно (в целом по SMART), если устно – просите записывать вас на диктофон, после постановки задачи пусть сотрудник подытожит, что он понял, убедитесь – что он записал это по пунктам. А еще, отслеживайте загруженность сотрудников. Допускайте, что сотрудник может просто забыть о задаче, если у вас не отлажена автоматическая система напоминаний (задачи в Битрикс24, например).
5. Хочешь сделать хорошо, сделай это сам
Тут, отчасти, вы правы. Велика вероятность, что директор, если сам сделает ту или иную задачу в своем бизнесе – сделает лучше, чем любой сотрудник в его подчинении. Не всегда, но часто. Но не стоит обманываться – если вы хотите быть эффективны в управлении, вы не в коем случае не должны делать работу за своих подчиненных! Во-первых, ваше время гораздо дороже, и никакая задача, которую может, пусть и не хорошо, а нормально, сделать ваш подчиненный – не стоит вашего дорогого времени. Во-вторых, чем больше компания, тем больше сотрудников – вы физически не сможете делать все за всех, да и вам необходимо будет тратить больше времени на стратегические задачи. Поэтому вам придется научиться делегировать операционные задачи, иначе бизнес будет тормозить в развитии.
6. Все должно быть сделано идеально!
Я не советую стремиться к идеалу, даже если вы делаете что-то сами. Зависит, конечно, от задачи. Но в большинстве случаев 80% от идеального достаточно, чтобы достичь максимального результата. А время, потраченное на доработку оставшихся 20% результата зачастую занимает больше времени, чем основная часть задачи. Т.е. по факту, вы потратите 20% времени, чтобы получить 80% результата, и оставшиеся 80% времени - чтобы получить еще 20% результата. Это время вы могли бы потратить на другую задачу и получить там еще 80% и т.д. Тоже самое с сотрудниками – только тут вы тратите на «вылизывание» задачи не только свое время, но и время сотрудника. В 80% случаев это неоправданно. И снова тут играет роль вопрос мотивации сотрудников. Постоянные переделки, доделки мелких деталей очень сильно угнетают сотрудников эмоционально, подавляют всю их инициативу.
7. Если контролировать процесс детально - то результат будет лучше
Одно из самых больших и вредных заблуждений. Контролировать сотрудников нужно по результатам. В ответственных задачах: по промежуточным результатам. Влезать в детали процесса, диктовать способ выполнения задачи – это значит демотивировать сотрудников, снижать их эффективность, подавлять инициативу, снижать обучаемость. Лучше всего люди учатся на собственных ошибках, больше всего людей мотивирует свобода в принятии решений, признание их решений – как возможными для реализации задач. (Кстати поэтому чересчур ругать за ошибки тоже нельзя – люди перестанут что-либо делать без прямого указания, боясь допустить ошибку). Потом не удивляйтесь, почему изначально активный, инициативный сотрудник стал рассеянным, нервным, стал огрызаться и спорить, оправдываться и защищаться, стал делать больше ошибок, снизилось внимание: «ну как тут не контролировать процесс детально» скажете вы. Только не нужно путать причину со следствием!
8. Если сотрудник работает - он должен всегда работать максимально хорошо
Вы считаете, что сотрудник должен быть хорош во всем? Да, такие есть. Мало, но они есть. Знаете сколько они попросят у вас при приеме на работу? Во всех других случаях адекватно оценивайте плюсы и минусы сотрудника и взвешивайте, что перевешивает? Если плюсов все-таки больше, не концентрируйтесь на минусах. Научитесь с ними работать и обеспечьте поле для развития и исправления. Но помните: измениться моментально невозможно, даже если вы приложите много усилий, чтобы помочь сотруднику стать лучше – это может быть длительным процессом. Не нужно нервничать и раздражаться, это влияет плохо и на вас, и на сотрудника.
9. Зачем тратить деньги на обучение сотрудников, они станут умнее и уволятся
Ответом тут может быть только одно: Не бойтесь, что сотрудник научится и уйдет, бойтесь – что не научится и останется. Тут и добавить нечего.
10. Я плачу хорошую зарплату, значит сотрудники должны хорошо работать
Ни-фи-га, простите за сленг.
Заработная плата имеет значение только в двух случаях: когда сотрудник нанимается на работу и когда сотрудник начинает задумываться о ее смене.
Зарплата привлекает и удерживает. Но не влияет на эффективность. Почти не влияет: система премий все-таки может замотивировать на сверхусилия, но в меньшей мере, чем другие факторы, а на эффективность и качество почти не влияет совсем. Редкий сотрудник из-за маленькой зарплаты будет делать нарочито некачественно, гораздо логичнее работать хорошо, а потом попросить прибавку, чтобы его, опять же, УДЕРЖАЛИ.
Поэтому никогда не забывайте про мотивацию. Атмосферу, настроение. ЭМОЦИИ. Про мотивацию можно написать не одну статью, а здесь скажу только одно: платить зарплату, даже очень высокую – это ничтожно мало для эффективности.
Привлечь на большую зарплату изначально эффективного сотрудника и удержать его – да.
Замотивировать сотрудников работать лучше и эффективнее – нет.
К сожалению, такие ошибки допускают 99% руководителей (допускал и я - сейчас, смею надеяться, гораздо реже).
Половина из них – допускают как минимум по 8 из 10 перечисленных пунктов!
И проблема не в том, что они «плохие». Хотя склад характера играет тут не последнюю роль. Проблема в том, что 99% руководителей не обучались менеджменту (тренинги не в счет: пришел, увидел, покивал, забыл, не применил).
Совет руководителям: если увидели себя в каком-то из пунктов, не воспринимайте в штыки, отключите отрицание. Эти ошибки – всего лишь ошибки, а не негативная оценка вашего стиля управления. Вы, как руководители, хотите быть эффективными. Лучше попробуйте наблюдать за собой и снизить влияние подобных паттернов в своем поведении. Это очень сложно без коуча, но вы попробуйте!