За последние 2-3 года подходы к разработке стратегии претерпели существенные изменения. Данная статья посвящается не столько методологии проведения анализа и выбора стратегических решений, сколько вопросам организации стратегического планирования в компании
Александр Идрисов, Управляющий партнер Strategy Partners (группа «Про-Инвест»),
Собственники бизнеса не сразу приходят к необходимости создания стратегии. Отношение к этому процессу меняется по мере роста бизнеса и ответственности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предпринимателя, создавшего свой бизнес, – обеспечить его безубыточность. Далее фокус смещается на контроль над прибылью и возрастающим денежным потоком, а собственник все больше концентрируется на вопросах управления операциями компании. По мере расширения ее сферы деятельности владелец превращается в стратега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке и достижения устойчивых конкурентных преимуществ. Наконец, собственник понимает, что наступил момент подумать о возможном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хочет выйти из дела с деньгами, а не «умереть» на вечной стройке.
Так владелец бизнеса превращается в инвестора, внимание которого направлено исключительно на стоимость и ликвидность бизнеса.Сегодня категориями стоимости руководствуется все большее число менеджеров. И прежде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не представляет интереса для инвесторов. Следовательно, он будет лишен важного конкурентного преимущества – доступа к капиталу, который, в свою очередь, зависит от инвестиционной привлекательности.
Итак, если ваш бизнес не связан с удовлетворением специфических потребностей каких-то определенных заинтересованных лиц и вы не занимаетесь благотворительностью, то как владельцу обычной коммерческой компании вам остается только одно – сфокусироваться на создании ее стоимости и обеспечении ликвидности.
На рис. 1 схематично показан процесс создания стоимости, и первым шагом является разработка стратегии.
Стратегические решения – самые ответственные, так как предопределяют приоритеты деятельности компании на долгосрочную перспективу. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические приводят к существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия на сбор и анализ информации, определение альтернативных решений, их проверку на жизнеспособность и привлекательность. Поэтому стратегическое планирование – процедура достаточно дорогая, требующая привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот почему создание стратегии никому не может быть делегировано исполнительным руководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Следует отметить, что выбору стратегии должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.
Обычно специалисты-управленцы рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к созданию стратегии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике данный подход является очень затратным и по времени, и по бюджету. Мы рекомендуем такую последовательность:
1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.
2. Подготовка первого варианта корпоративной стратегии – формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем.
3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.
4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.
5. Разработка детального плана реализации стратегии.
Предварительные стратегические концепции позволят сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут предназначены только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.
Стоимость диверсифицированной корпорации складывается из стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра (рис. 2).
Разработка корпоративной стратегии включает две основные задачи:
• формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;
• формирование организационной структуры.
Формируя портфель бизнесов, необходимо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, которые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости в результате реструктуризации (рис. 3). Бизнесы, которые успешны и прибыльны, но не соответствуют ключевому бизнесу корпорации, самодостаточны и вполне могут существовать отдельно и должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более ликвидации бизнеса – просто он не повышает стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.
Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:
• разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;
• определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (общие/специализированные);
• централизованные функции и ресурсы;
• методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);
• ключевые процессы и организационная структура;
• лидерство;
• система показателей эффективности.
Эффективная корпоративная стратегия должна:
• содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;
• представлять собой систему взаимодействующих частей, чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;
• позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;
• обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.
При выборе стратегии важно отчетливо понимать, каким образом корпорация в целом создает стоимость: за счет сильного бренда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д.
Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, следует выделить наиболее значимые факторы и способы управления ими (табл. 1).
Создание стратегии должно основываться на информации из различных источников, отражающей в частности:
• видение и ожидания акционеров компании;
• глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы мировые тенденции развития отрасли);
• основные тенденции на отечественном рынке;
• специализированную экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);
• видение и ожидания менеджеров компании.
Процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 месяцев. Его основные этапы представлены на рис. 4.
Важный этап – формулирование видения и ожиданий. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап позволит также существенно снизить риск «быть непонятыми» на презентации стратегии акционерам.
Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции компании, а также ее способности реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ – наиболее критичный этап, он занимает до 70% времени: нужно оценить привлекательность целевых сегментов и определить возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании готовит отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, формируют общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив принимается участниками группы за основу для дальнейших шагов.
На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические альтернативы, иными словами, ответы на вопросы:
1. Где конкурировать?
2. Как конкурировать?
3. Когда конкурировать?
Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответ на второй вопрос характеризует источники устойчивых конкурентных преимуществ, призванные обеспечить компании лидерство (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос – выбор альтернатив – предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.
Альтернативы оцениваются по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т.п.
В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.
Чтобы стратегия действовала, потребуются:
1. Ясная система целевых показателей, ориентирующая компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.
2. Система мотивации, стимулирующая менеджмент к достижению целей.
3. Соответствующие изменения в организационной структуре.
4. Обеспечение менеджмента компании необходимыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.
Ведь даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения.
© National Business №85 (2011)