РУКОВОДИТЕЛИ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Когда мы становимся собственниками бизнеса, в первую очередь мы принимаем на работу менеджера по продажам. И здесь нам нужен универсал.

Менеджер по продажам будет взаимодействовать с клиентами, продавать. На основании его работы мы создадим отдел продаж.

Случается, что менеджер по продажам не проявил себя как компетентный руководитель. Тогда есть два варианта:

1)      Мы решаем самостоятельно строить отдел продаж. Новым руководителем отдела продаж на первых порах выступает сам владелец бизнеса.

2)      Для налаживания процесса продаж на должность руководителя коммерческого отдела мы нанимаем человека со стороны.

Кого поставить руководителем отдела продаж

Следуя практическому опыту, мы выбираем на место руководителя отдела продаж одного из работающих в нашей команде менеджеров по продажам. Ему предстоит научиться всем тонкостям работы и необходимым компетенциям. Человек пока не знаком со всем функционалом, за который отвечает руководитель отдела продаж.

Совет: мы не должны брать готового менеджера по продажам, который «придет и будет управлять» остальными сотрудниками. Велика вероятность того, что коллектив не будет ему подчиняться. Новый руководитель отдела продаж не знает наш продукт, наши условия, ему трудно вникать во всю специфику сразу.

Именно по этой причине мы берем штатного сотрудника и взращиваем из него руководителя отдела продаж.

Обычно руководителем становится:

• тот, кто уже давно работает в организации;
• тот, кто хорошо себя проявил. Сотрудник с развитыми лидерскими качествами либо выполняющий самый большой объем продаж.

Допустим, работник успешно справляется с продажами. У него положительные отзывы по работе с клиентами. Отлично! Теперь зададим себе вопрос: он управленец или нет? Способен ли он эффективно управлять людьми?

Что мы видим: менеджер по продажам – трудоголик и просто классный специалист. Но на своем месте, именно как менеджер по продажам. И мы назначаем его руководителем отдела продаж, потому что он имеет авторитет. Вдобавок окружающие признают, что он хорошо продает! Он молодец, значит другие могут ему подчиняться… до поры до времени.

Проблема

Когда мы назначаем руководителя из менеджеров среднего звена, у остальных сотрудников возникает внутренний конфликт. Они думают: «А почему мы должны его признавать? Чем он лучше нас? Я тоже могу выполнять такие продажи!». В итоге коллектив отвергает нового руководителя отдела продаж. Если он остается на должности, сотрудники начинают увольняться один за другим по собственному желанию. Ситуация грозит неоправданной потерей ценных кадров.

Решение

Очень важно обучить начальника отдела продаж РУКОВОДИТЬ.

Быть Служащим лидером

Быть лидером, управлять людьми, вдохновлять их и вести за собой – это сложная наука, совершенствоваться в познании которой даже опытному руководителю приходится всю жизнь. Когда мы прошли через большой опыт и достигли определенного уровня (например, умеем сделать 60 звонков за 2 часа, «дожать» клиента, подписать контракт на четырех встречах из пяти), появляется искушение давить на своих новых сотрудников и требовать от них выполнения наших собственных показателей. «Я же смог! И ты сможешь! Ты обязан добиться таких же результатов, раз я постарался и сделал это!» – рассуждаем мы. «У нас в компании такие требования. И ты как менеджер по продажам должен играть по установленным правилам.»

Взыскательность с первых дней работы – само по себе это неплохо. Только выдержат ли новички? Зачастую мы теряем лучших сотрудников из-за того, что стараемся сделать из них таких же универсалов, как и мы. Это демотивирует. И с этим нужно разбираться.

Каким образом?

Искать подход с точки зрения взращивания и Служащего лидера. Принимая сотрудника, мы как руководители ответственны за его интеграцию в новом коллективе. Наша задача внедрить его в команду очень мягко и ни на какой стадии не сравнивать с собой.

Приоритеты:

1)   Познакомить новичка с бизнес-процессами компании;

2)   Обучить его;

3)   Показать ему, как мы работаем, и что это не так уж сложно;

4)   Помочь ему влиться в коллектив.

***

Сотрудник приходит к вам в офис (на точку продаж) и задает себе резонный вопрос: «Хочу ли я работать в такой компании или нет?»

Вспомните себя: вы на собеседовании, и вам все интересно. У вас есть шанс остаться здесь работать. Параллельно поступают заманчивые предложения от других работодателей. Надо выбирать…

Пример

В процессе поиска работы менеджер по продажам начинает оставлять отклики на огромное количество вакансий. Как соискатель, он делает отклики почти бессознательно – не задумываясь, какое место ему действительно подойдет. Он просто нажимает «Отправить резюме», чтобы получить как можно больше приглашений на работу.

Менеджер по продажам начинает реально оценивать ситуацию только на собеседовании, размышления идут в таком ключе: «Что это вообще за компания? Интересно, какие предложат условия… Стажировка, адаптация? Ok, соглашусь. Как раз пойму, стоит ли здесь оставаться».

Как только соискатель приступает к обязанностям, мы по праву руководителей начинаем его «прессовать». Включается правило: «Шаг влево, шаг вправо = расстрел». Это напоминает игру в слабое звено. Новичок понимает: «Ух ты, не по зубам мне тут!» и уходит. Вот как на первом этапе мы сливаем своих сотрудников.

Решение

Вместо этого нужно объяснять потенциальному сотруднику, какие мы славные и сколько у нашей компании преимуществ. Запомните: новоиспеченному работнику не должны бросаться в глаза внутренние конфликты, перестановки, интриги и откровенная конкуренция. Пусть он воспримет образ компании в позитивном контексте. Тогда ему захочется проявить себя на высоком уровне и работать с отдачей.

Итак, человек познакомился с компанией, вошел в курс дела, захотел работать. Теперь у вас начинается переходный этап. В течение двух первых недель вы каждый день развиваете у новичка стремление работать в вашей команде.

Вопрос

Ваш руководитель отдела продаж может вызвать у нового сотрудника симпатию и расположение к себе? Желание быть на себя похожим и учиться?

При положительном ответе он достигнет высшей степени лидерства. Это послужит более сильной мотивацией, чем просто статусность.

Каждый сотрудник ищет для себя авторитет (не путать с авторитарной манерой управления!). Вы просто показываете, что можете делать свое дело «перфектно» и прекрасно понимаете новичка, который заинтересован стать профессионалом в новой области. Только благодаря своим знаниям и опыту вы оказались на этом месте и достигли сегодняшних высот. У новичка не должно сложиться впечатление, что вам «подфартило» попасть на выгодное место и вы сидите там просто так.

Что делает работник, если руководитель его слабее? Работник перестает вдохновляться и следовать за ним. Когда начальник «продвинутый» и прошел каждый шаг, учился на собственных ошибках и постепенно вырос в руководителя, исполнителю есть за что его уважать.

При таком подходе решается проблема текучести кадров. Можно говорить об управлении, выступить лидером и повести людей за собой.

Тревожный сигнал

Перспективные сотрудники покидают вашу компанию? Значит, вы где-то «передавили» и стали диктатором.

************

Айнур Рахимова (автор статьи, основатель Business Growth Center – прим. ред.) имела опыт авторитарного лидерства в государственных корпорациях. Когда Айнур начала развивать свой бизнес и перешла в коммерческий сектор, авторитарный стиль перестал работать с тем же успехом. Нужно было изменить методы управления.

• Быть авторитарным неэффективно, для руководителя намного важнее обрести качества Служащего лидера.
• Чтобы выстроить авторитет не на власти, а на профессионализме, придется постоянно совершенствоваться. Нельзя прекращать этот процесс ни при каких обстоятельствах.

Айнур является собственником бизнеса и руководит топ-менеджерами своей компании, для которых необходимо быть авторитетом. В таких условиях возраст и фактическая должность лидера отходят на второй план. На первый план становятся умение принимать решения, выходить из сложных ситуаций, способность стратегически планировать и стратегически руководить своим отделом продаж.