Откуда берутся плохие кадры?
Вы слышали выражение - "Европейская медицина лечит следствия, а восточная – причины болезни"? Так вот, в последнее время я все чаще об этом думаю, когда слышу безысходное заключение по текущей ситуации дел в бизнесе/проекте/подразделении сложившегося из-за "плохих" кадров.
И можно было бы завершить эту тему словами Генри Форда "Хорошие кадры стоят дорого, а плохие еще дороже". Но, думаю, отчаявшиеся работодатели эти слова примут за шаблонную отмашку.
Посему решил растечься мыслю по древу, дабы пошагово приблизиться к этой самой причине.
Как обычно бывает в таких сложных вопросах, причина может быть в разных уровнях.
1. На уровне самого работника. Тут у нас работает принцип, чем не понятнее функция, тем способнее должен быть специалист. И наоборот. Чем понятнее функция, тем ниже требования к работнику. Если в его работе все расписано как в фабрике Адама Смита по производству булавок, то наверное тяжело не справиться с этим. Ну а если, чуть ли не каждый день работник должен принимать решения, как поступить в той или иной ситуации, то надо нанимать более квалифицированного работника или найти наиболее подходящего и вкладываться в его обучение. Так что, если хотите снизить требования к работнику, расписывайте его функции.
2. На уровне непосредственного руководителя. Люди не роботы, поэтому им свойственно иногда ошибаться, забывать что знали и т.д. Поэтому, непосредственный руководитель на определенных этапах процесса должен проверять их, чтобы обеспечить качество их работы. Соответственно, к руководителю выставляются требования: отличного знания функции подчиненных и мотивированности в обеспечении качества работы.
3. На уровне высшего руководства.
В первую очередь, это зарплатная политика компании. Если в компании платят зарплаты ниже рыночных, то вам обеспечена высокая вероятность найма самых худших специалистов, текучесть кадров и низкая мотивация работников. Не стоит пытаться добиться преимущества на рынке за счет экономии на работниках. Вы добьетесь обратного эффекта.
Во вторых, нематериальная мотивация работников. Чем меньше команда, тем понятнее, как это сделать, и наоборот. В крупных компаниях тяжело понять, какой эффект имеют действия с центра. Вдруг ваши действия вызовут только смех работников. Каждый работник должен ощущать себя частью команды, понимать свою роль в общем деле и иметь возможность высказаться. В этом направлении должна проводиться умеренная, но достаточная для достижения цели работа. Но я вам не предлагаю забросать задачу деньгами: тимбилдинги, корпоративный отдых за счет компании. Если все остальное правильно выстроено, люди сами организуют свой совместный отдых. А что делать? Обычно, именно первые руководители могут играть существенную роль в этом деле. Например: периодически информировать работников об общих результатах и целях, личным примером демонстрировать уважение ко всем работникам, если работник допустил ошибку, не набрасываться с критикой, а искать системную ошибку, чтобы устранить его и многое другое.
И в третьих, это частота изменении курса компании. Если у вас постоянно меняется курс, то однозначно не успевают переделываться функции работников, они не успевают этому научиться, и, соответственно, совершают много ошибок. Это повседневность стартапов, которые остаются на плаву, за счет усиления материальной, но чаще всего нематериальной мотивации.
Поэтому не тратьте свою энергию на критику рынка труда. Не пытайтесь найти одного человека, который решит все ваши проблемы. И, тем более, набрать всю команду из таких людей. Вы теряете время тогда, как ваши конкуренты нанимают лучших среди "неподходящих" кадров с рынка труда и концентрируются на решении внутренних проблем, которые мешают им работать эффективно.