Ветер перемен. Почему сотрудники компаний сопротивляются изменениям

Андрей Станков 2017 M07 17
1027
0
17
0

Когда в следующий раз при внедрении изменений вы встретите ярый протест своих подчиненных - не стоит огорчаться. Это нормально. И с этим можно работать. Как же все же внедрить изменения?

Наша компания - UMGroup, в справочниках и каталогах, как правило, числится как "консалтинговая", но это не совсем так. Консультации как таковые являются, своего рода, обучением заказчика.

И моя личная практика показала, что и консультации в чистом виде, и обучение на тренингах имеет низкую эффективность. Поскольку идея - это очень важно, но, по сути, является верхушкой айсберга. А "под водой" всегда огромная глыба под названием "внедрение".

Поэтому мы уже давно позиционируем себя как компания, занимающаяся внедрением инструментов развития бизнеса. Все под ключ, от идеи - до фактической реализации внутри компании клиента и далее - бизнес-сопровождение и поддержка (а также внедрение последующих идей, т.к. процесс развития - процесс, по сути, бесконечный).

Так вот мы, как внедренцы, прекрасно знаем, как это трудно, преодолеть жуткое сопротивление переменам со стороны рядовых сотрудников. 
Что же делать?

Для начала, немного статистики.
Исследования показали, что люди, по скорости и легкости принятия перемен делятся на 5 категорий:

  • Новаторы 2,5% - кто ждут перемен, радуются им и с легкостью и удовольствием их принимают, а чаще всего - сами запускают их.
  • Ранние последователи 13,5% - кто легко принимает перемены, не сопротивляется и ищет положительные стороны.
  • Раннее большинство 34% - кто принимает перемены относительно неплохо, но без энтузиазма, и только после того, как перемены приняла "критическая масса" окружающих (первые 16%)
  • Позднее большинство 34% - кто сопротивляется переменам, отвергает их и принимает со скрипом, от безысходности и только тогда, когда половина всех окружающих уже приняла перемены.
  • Опоздавшие 16% - кто до последнего момента не принимает перемены. Принимают перемены только под давлением.

Итого мы имеем: Легко принимают нововведения только максимум (если повезет) 16% сотрудников, а 50% вовсе не хотят принимать перемены ни за какие коврижки.

Почему?

Одной из базовых потребностей человека является потребность в безопасности. На первом месте - базовые потребности (еда, сон, секс). На втором - безопасность. Как следствие - один из самых древних и самых сильных страхов человека - страх неизведанного. Неважно, какие перспективы, улучшения сулит перемена - большинству проще остаться с "синицей в руках". В древние времена, да во многом и сейчас, такая стратегия поведения сохраняла человеческий род. Не может человечество состоять сплошь из лидеров - будет анархия. Если бы каждый неандерталец совался из пещеры без страха - нас с вами сейчас не было. Чисто природный механизм. Этот же механизм и рождает то небольшое количество новаторов, рискующих во благо развития и прогресса человеческого рода.

Поэтому когда в следующий раз при внедрении изменений вы встретите ярый протест своих подчиненных - не стоит огорчаться. Это нормально. И с этим можно работать.

Как же все же внедрить изменения?

1. Найдите новаторов и работайте с ними.
Если вы понимаете, что в компании нет новаторов и переменам сопротивляются абсолютно ВСЕ, то стоит задуматься о замене кадров. Как минимум 10% сотрудников должны быстро и радостно принимать ваши идеи, нововведения. Именно из них и стоит формировать среднее звено компании. Руководителей департаментов и отделов. Вместе с ними протестируйте изменения на небольшой группе сотрудников, если проект позволяет такой подход. Далее процесс пойдет проще.

2. Разжевывайте.
Не отстраняйтесь от вопросов и не пускайте все на самотек. Не стоит также полагаться только на руководителей подразделений или ответственных внедренцев. Участвуйте в проекте лично. Как можно больше разговаривайте с людьми, развеивайте все их страхи. Терпеливо объясняйте цели раз за разом.

3. Мотивируйте.
При появлении первых положительных результатов подчеркивайте их и награждайте тех, кто сделал больше для их достижения.

4. Тестируйте.
Даже при полномасштабном запуске каких-либо перемен всегда говорите о том, что проект происходит в тестовом режиме. Первые 1-3 месяца не ругайтесь и не наказывайте саботажников проекта. Общайтесь, уговаривайте, мотивируйте.

5. Заработайте авторитет.
Если вы всерьез подходите к вопросу поддержания положительных коммуникаций со своими сотрудниками, если действительно думаете не только о прибыли, но и о том, насколько комфортно у вас работать, то личное уважение к вам затмит страх перед переменами. За лидером идут даже во тьму.

6. Внедряйте перемены постоянно.
Если процесс перемен никогда не кончается и каждый год в процессы компании вносится что-то новое, то сотрудники привыкнут к этому и перестанут сопротивляться. Не стремитесь к идеалу. Лучше меняйтесь постепенно, по чуть-чуть, но все время.

7. Наказывайте.
Если сотрудники продолжают саботировать перемены даже после достаточно длительного периода адаптации - начинайте наказывать как за нарушение установленных процессов. Страх копья заставляет перебороть страх высоты и человек бросается вниз в воду.

8. Показывайте личный пример.
Однажды к нам обратился заказчик, желающий внедрить в своей компании автоматизированную систему работы с задачами. За три месяца работы над проектом он так и не нашел время, чтобы самому научиться работать с системой и поставить задачи своим непосредственным подчиненных. Естественно проект разваливался с самого начала. Если не пользуется шеф - к чему тогда все это? В другой компании мы выстраивали организационную структуру компании с нуля, объясняли принципы взаимодействия сотрудников разных подразделений. Но сам заказчик вставлял палки в колеса тем, что все время раздавал указания младшим сотрудникам в обход, даже без какого-либо уведомления непосредственных руководителей. Опять же, очевидно, что все остальные также игнорировали предложенные нами правила и проект продвигался с большим скрипом. Лишь перемены в поведении заказчика позволили добиться поставленных целей.

9. Проявите терпение и упорство.
Сотрудники, желающие "оставить все как есть" найдут тысячи доводов и аргументов, почему то, что вы предлагаете, невозможно, нереально, не подходит им, затрудняет работу, замедляет, ухудшает... У одного моего клиента сотрудники, при внедрении CRM-системы даже отрыли где-то в интернете статью "CRM убивает компании". Это было очень смешно. 
Не отступайте! Продолжайте методично отрабатывать возражения и быть всегда в позитивном ключе. При этом очень важно показывать, что вы понимаете и все минусы данного конкретного изменения, но всегда указывать на чашу весов, где плюсов все-таки больше.

Вообще в целом от позитивного мышления руководителя зависит чуть ли не все. У меня есть категория клиентов, которые реагируют на предложения очень активно и никогда не боятся рисков. Как правило, у таких клиентов перемены проходят легко, а результаты не заставляют себя ждать. Другие же - с самого начала видят сложности, подводные камни, "нюансы". Говорят о том, что в "их специфике" это вряд ли сработает и т.д. Причем приводят такие аргументы, что я и сам начинаю сомневаться, подходит ли мое предложение для них. И да, тут срабатывает какая-то метафизика, потому как именно у таких клиентов все то, что у других внедряется "со свистом", у них идет с жутким скрипом или не работает вовсе.

Вспоминается фраза Генри Форда: "Веришь ли ты, что способен что-то сделать, или веришь, что не способен, – ты прав в любом случае".

Верьте - и у вас все получится! Как бы ни банально это звучало - проверено, работает!

 

Оцените пост

17
Дальше