Какую промоактивность надо использовать, чтобы поднять активность в игре?
Геймификация – это процесс пролонгированный, обычно от 3 до 12 месяцев. Больше года в одном проекте я бы не планировала. Годовой план удобен. Делиться на 2, на 3, на 4. Как удобно. Известно, что цикл игрока – 3 месяца, то есть после этого момента нужен апгрейт. Если внутри рабочего цикла есть отпуска, сезонный спад или подъем, надо сделать поправку на это. То есть существует две вероятности: а) вы увидите, что в игре становится скучно; б) вы спрогнозируете этот момент заранее. Оба сценария нормальны. Будет и то, и другое. И именно от сценария зависит выбор задачи, которую вы вбрасываете, чтобы влиять на активность игроков. Если это непредвиденное падение активности, просто берите актуальную задачу: новый продукт, обучение, разработку маркетинговой акции, название для промо надо придумать, организовать флешмоб или субботник – любую. И включаете ее в свою игру. Это новый квест, миссия, подвиг. Придумать 100 вопросов для онлайн-курса по продуктам – квест – «100 жемчужин Магриба». Каждый вопрос – жемчужина. Сбор вопросов – в форме конкурса. Четкие правила выбора вопросов. Четкие сроки конкурса. Награда для победителя хоть символическая – например, стилизованная аватарка.
Как изменилась эффективность персонала после выхода игры, есть ли аналитика?
Для того, чтобы получить адекватную статистику, нужно после завершения игры замерять результативность и эффективность – также, как и в игре. Но в игре мы измеряем через опции портала, и у нас есть к этому доступ. После завершения проекта это закрытая информация на уровне цифр, но, конечно, такой вопрос задать хочется и нам. Отношения с клиентами обычно после плотной работы остаются очень теплыми, и иногда мы просим эти цифры. Например, в первом квартале Даму в 2015 году (до игры) было 89 проектов, а в первом квартале 2016 года (после) - 130. Конечно, эксперимент не чистый, приписать заслугу только играм нельзя. Но об устойчивой тенденции говорят все клиенты. Логика тоже на их стороне. Привычка формируется 21 день. Люди перестраиваются и делают работу быстрей, больше, тщательней. Психика привыкает к новой норме.
Ориентировочный бюджет.
Он формируется из трех больших категорий: 1. Онлайн-платформа. Либо в коробке и навсегда, либо в облаке. Обычно – второе. На период 3-8 месяцев – это выгодно. Лицензии на доступ – 1000 тенге в месяц за один аккаунт, то есть за человека. 2. Разработка игрового мира. Это консалтинг, который переводит KPI в игровые метрики, это подбор механик, принцип работы рейтингов, базовых квестов, правила игры, процедуры перевода информации и данных в игру и обратно (доставка товаров из виртуального магазина, например). То есть стыки онлайн и оффлайн действий, игры и работы. Это примерно полтора-два миллиона, что зависит от KPI, ибо он может быть один для всех или несколько департаментов и сложность разработки может быть разной тоже. Дальше: 3. Сопровождение. Обычно мы сами начинаем вести игру. Сливать данные в рейтинги, модерировать квесты, в том числе и новые, публиковать новости и отвечать на вопросы игроков. Вот эта работа может занимать 2-3 часа в день. Если мы это делаем, то это примерно 300 - 400 тысяч в месяц. Но ее можно и передать группе поддержки. Разделить на троих, например, и тогда это будет по часу в день или меньше. Тогда мы сразу проводим тренинг для драйверов и в течение 2 месяцев передаем функции. Прочие расходы: дизайн портала, товары в виртуальный магазин. Но обычно мы это на себя не берем. Сувениры в магазине в Даму были около 250 тыс. на 100 человек. Еще иногда бывает нужна интеграция с программным обеспечение Заказчика. Но редко. В целом на 6 месяцев – это примерно 6-8 миллионов. Примерно на 100-150 человек. На изменение стоимости влияет увеличение количества игроков, количество категорий сотрудников и их показателей, иногда сложность бизнес-процессов. Если у вас 3 000 сотрудников и нужен годовой проект, то лучше прицениться в коробочной версии. Без аренды, покупка ПО навсегда. А если те же 3 000 на 3 мес, то облако – выгоднее.
То есть если вы плывёте, летите или спасаете мир (зависит от вашего игрового мира) 8 месяцев и вас 100 человек, то в месяц расходы на игру составляют 10 тыс на участника. Ну это как вы бы его три раза покормили в приличном кафе) но сравнивать нужно, конечно, не с расходной частью, вы же гейм-проект покупаете не для того, чтобы бюджет пристроить, это не затраты, а вложения. Ваши инвестиции в увеличение дохода. Если весь доход, обеспечиваемый этой сотней человек, увеличить хотя бы на 20% (эту сумму вы сами можете прикинуть), доходность точно перекроит расходы на гейм-проект. То есть здесь вы всегда сможете посчитать ROI, что весьма сложно в обучении и тем более тибилдинге.
Как оценивать подразделение, у которого текучая работа, как у финансистов? Как объединить разные департаменты, у которых разные показатели?
Фронт и бек-офис объединить в одной игре можно, хотя принцип деятельности у них сильно отличается и показатели разные. У фронта – количество. У офиса – качество (разумеется, я сильно упрощаю). Самый простой вариант – у каждого департамента свой рейтинг и свой KPI. И нет общего для всех показателя. Каждое подразделение развлекается внутри себя. Можно сделать общий для всей компании рейтинг по одному, общему для всех показателю: например, в банке – это может быть клиенториентированность, внутренняя или внешняя – неважно. Если это стратегия Банка – это будет нормально. И тогда внутри подразделения будет узкопрофессиональный рейтинг и один общий рейтинг на весь Банк. Дальше: как оценивать людей, у которых не количественные показатели. Главное, чтобы они у них были. У всех есть показатели и норма выработки. И рейтинг может показывать месячный процент выполнения плана от нормы.
Как оценивать менеджера по качеству? Тем более, если он один в компании. Эта проблема тоже разрешима по-разному. Можно такие специальности объединить в группы, и результат у них может быть коллективным. Вообще эта часть работы сильно похожа на консалтинг в оценке персонала. Разработка и балансировка KPI. У руководителей на результат персональный может влиять успех департамента. Видела один интересный рейтинг, где в течение года показатель изменяется в зависимости от выполнения плана компанией. 18 тысяч человек. Он просто фиксирует процент выполнения плана. Всеми. Он не соревновательный. Он работает как инструмент кооперации – общий успех, очень мотивирующе. Вообще в этой работе нет ничего такого, чего не понимал бы HR и человек с системным мышлением. Когда понимаешь принцип, импровизировать не трудно. Можно играть показателями в рамках задачи. Главное – понять, какое поведение мы должны изменить. И на что. Как мы это увидим: показатели, период, форма визуализации.