План по ответу на риски ERP-проекта

synconsult 2012 M10 30
310
0
0
0

И вот когда риски определены и проанализированы, вся эта информация оформляется в виде плана по ответу на риски. Каждый проект уникален и из множества способов ответа на риски нужно выбрать те...

И вот когда риски определены и проанализированы, вся эта информация оформляется в виде плана по ответу на риски. Каждый проект уникален и из множества способов ответа на риски нужно выбрать те, которые максимально соответствуют особенностям данного проекта. План по ответу на риски – это критичная часть общего плана, потому что именно он направлен на то, чтобы окончательно определить:

  • все выявленные риски проекта и описать их;
  • кто из сотрудников компании несет ответственность за отслеживание возникновения риска, а также за действия по управлению его последствиями;
  • что конкретно предполагается делать с конкретным риском;
  • что и в каких областях планирования должно быть скорректировано с учетом выявленных факторов;
  • какие варианты действий возможны для «демпфирования» рисков, не выявленных на момент планирования.

PMI определяет следующие варианты действий по управлению риском:

1. «Избегание» - изменение плана проекта (либо его элементов) для предотвращения того или иного риска, например:

  • изменение даты начала работ по проекту;
  • замена одного сотрудника на другого.

2. «Уменьшение» - изменение плана проекта (либо его элементов) для снижения вероятности «срабатывания» того или иного риска, например:

  • закладывание дополнительного бюджета (деньги, время) в общий бюджет проекта на случай непредвиденных обстоятельств;
  • планирование возможности выделения дополнительных ресурсов на выполнение наиболее критичных работ.

3. «Перекладывание» - изменение плана проекта (либо его элементов) для того, чтобы перенести ответственность за работы, связанные с риском, либо ответственность за него на кого-то, например:

  • аутсорсинг другой компании на выполнения ряда проектных работ;
  • страхование проекта.

4. «Принятие»

  • активное – определение в Плане проекта действий, направленных на уменьшение последствий известного и неотвратимого риска;
  • пассивное – ничегонеделание.

Процесс планирования проекта может занимать довольно длительное время, доходя до планирования рисков и снова и снова возвращаясь к пересмотру планов, сделанных на более ранних стадиях планирования. Длительность планирования зависит от того, насколько согласованы интересы участников проекта и ясны его цели, от квалификации команды, планирующей проект (от того, сколько организаций вовлечено в этот процесс), от типа проекта и его сложности, от организационной политики и «культуры управления» компании и, в конце концов, от того, насколько поставлена и работоспособна в компании технология управления программами и проектами .

В английском языке есть понятие «Progressive Elaboration». Оно означает, что в начале проекта неопределенность проекта чрезвычайно высока (т. е. вероятность его успешной реализации довольно низка), а с прохождением каждого цикла перепланирования неопределенность уменьшается (т. е. растет вероятность успешной реализации проекта).

Что на этом этапе происходит в компании, на примере которой мы работаем с рисками?

Итак, риски идентифицированы и проанализированы, как жить с таким «шикарным букетом» и что делать, чтобы нивелировать последствия рисков? Вывод очевиден – предусмотреть программу ответных действий.

Смягчаем действия риска:

Риск №1 – для обучения пользователей производственных участков в плане проекта закладывается обучение, в период пока система настраивается и тестируется. Обучение проводится сторонней организацией – экономим собственные человеческие ресурсы. В результате риск смягчен – понятно, что пользователи не станут компьютерными «гуру», однако с ПО работать смогут, задержка в этапе опытно-промышленной эксплуатации останется, но заметно сократиться.

Риск №2 – Разрабатывается четкий регламент согласования документов с указанием сроков согласования документации, приказом по предприятию указывается поименный список сотрудников задействованных во внедрении системы и указывается четкое время для выполнения текущих операционных обязанностей и выполнения проектных работ.

Риск №6 – в плане проекта формируются мероприятия по превентивной закупке необходимой техники и формированию информационной структуры компании(выделенная сеть, прокладывание информационных каналов связи между подразделениями). Данные мероприятия планируются в промежутке времени до начала тестирования системы.

Риск №7 – т.к. компания имеет свой автопарк, то выделяется транспортное средство для передвижения участников проектной группы, на основании графика работ проекта составляется расписание посещения подразделений консультантами. В данном случае риск смягчается – т.к. всегда останется проблема со сбоем в расписании, возникающем из за возможного смещения сроков работ.

Избегаем последствий рисков:

Риск №5 – из ИТ отдела выделяем 2ух специалистов в качестве внутренних консультантов с полной их загрузкой на проекте. Специалиста бизнес аналитика по производству нанимаем со стороны. Для сформированной внутренней проектной группы, в плане проекта, предусматриваем тренинги консультантами компании «внедренца».

Риск №3 – Грамотная организация дополнительных тренингов для ключевых пользователей компании с целью объяснения сути проекта и их ролей в этом проекте, может полностью нивелировать данный риск.

Риск №12 – тренинг по методике управления проектом для компании «внедренцем» и формирование регламента по обмену информацией, регистрации изменений в проекте, формализации проектных проблем могут полностью исключить данный риск.

Перемещение риска:

Риск №9 –10 – выделяем главную бизнес цель проекта увеличение оборота компании до $20 млн., построение управленческого учета, реализацию функций логистики, финансов и производства сводим к необходимому минимуму, обеспечивающему достижение главной цели, тем самым сокращаем объем обрабатываемых данных.

Принятие риска:

Риски №8,11 – отдельное помещение для проектной группы выделить не удалось, поэтому согласованы и определены рабочие места в подразделениях о отделах компании. Документ являющийся результатом работ консалтинговой компании требует серьезного пересмотра и корректировки. В этом случае в плане проекта закладываются дополнительные сроки и стоимость работ.

Основной же сутью планирования ответных действий на риск, для данного проекта была коррекция финальной версии плана работ с целью максимальной детализации всех работ и мероприятий для обеспечения уменьшения влияния рисков.

 

Источник: erp-profi.org

Оцените пост

0
Дальше