Перефразируем известный афоризм: жизнь предпринимателю дается только один раз, и ее нужно прожить так, чтобы за созданный им бизнес рынок был готов заплатить реальные деньги.
Александр Идрисов, Управляющий партнер Strategy Partners (группа «Про-Инвест»), www.strategy.ru
На заре 90-х на международной выставке CeВit я познакомился с молодым владельцем фирмы – производителем программного обеспечения для управления контактами. Он стоял у маленького стенда, не более 4 квадратных метров, и сам демонстрировал посетителям свои программы. Через год я опять встретил этого молодого человека, но уже на выставке одной из крупнейших международных корпораций «CA». За его спиной просматривался огромный стенд, на котором был представлен все тот же программный продукт и вокруг сновали десятки сотрудников. Я спросил его: «Ты же работал в другой фирме? Что произошло?». «Нас купили», – ответил он. «Как это вас купили?» Он расплылся в загадочной улыбке и, как человек, познавший тайну счастья, произнес: «Очень хорошо купили». Именно его самодовольная физиономия больше всего и поразила меня.
Его компанию купили, а он излучает радость? Мои представления о конкурентах, пожирающих своих мелких собратьев, не позволяли понять: как можно продать свой бизнес и при этом получить удовлетворение? Все объяснялось просто: владелец бизнеса продолжает заниматься любимым делом, результаты его труда представлены на рынке в международном масштабе, он получил в управление значительные ресурсы, а его семья – существенную сумму, обеспечив себе безбедное существование и надежное будущее.Почему одни владельцы мечтают о том дне, когда их компания станет публичной и акции будут котироваться на рынке, а владельцы другой – о том, когда из компании уйдет последний инвестор, чтобы безраздельно владеть и единолично распоряжаться своей собственностью? Один мой старый знакомый – очень опытный британский инвестор, довольно точно подметил: «Вы, люди на постсоветском пространстве, отличаетесь тем, что хотите умереть на вечной стройке, а мы хотим уйти со стройки вовремя и с деньгами. Очень многие из нас изначально уверены в том, что наш бизнес не просто надолго, а навсегда, и жить мы будем вечно».
Для справки: за десятилетний период из перечня Fortune-500 исчезают до половины компаний. Они либо поглощаются конкурентами, либо полностью прекращают свое существование, не выдержав конкурентной борьбы. А ведь это не мелкие компании регионального масштаба, а лидеры международного бизнеса.
Не случайно именно на постсоветском пространстве родилась шутка: «Летайте бизнес-классом, иначе это сделают за вас ваши дети». Одна из причин происходящего состоит в том, что все мы живем не для себя. Чувство эгоизма нам генетически чуждо. Спросите любого, и вам ответят: «Я живу для своих детей». Наши родители не пожили, мы толком не успели, так пускай хоть дети вдоволь поживут. Это очень глубоко в каждом из нас. Например, в отличие от США, где молодой человек покидает свой дом и самостоятельно строит свою жизнь, наши родители пекутся о своих детях, даже если им уже далеко за сорок. Надо также учитывать, что вековые традиции построения семейного бизнеса, существующие в странах Западной Европы, особенно в Италии, Франции и Германии, вряд ли приживутся в России или Казахстане. В этих странах считается нормой, когда дети наследуют бизнес родителей и продолжают его развивать в интересах потомков (семьи).
В наших странах традиции семейного бизнеса были разрушены еще во времена революции. Возможно ли возникновение успешных семейных компаний на постсоветском пространстве? Конечно, но только в виде исключений и вряд ли в крупном бизнесе национального и тем более глобального масштаба. Тем более, что и в европейских странах мы наблюдаем устойчивое сокращение доли семейных компаний среди лидеров бизнеса. Причин тому несколько. Во-первых, чтобы удержать конкурентные позиции и обеспечить рост, бизнес нуждается в финансировании, а, следовательно, в привлечении не только долгового, но и рискового (акционерного) капитала сторонних инвесторов. Во-вторых, становясь глобальными и развивая новые рынки, корпорации сталкиваются с дефицитом менеджеров высшего звена. Семья, какой бы крупной она ни была, никогда не сможет составить конкуренцию открытому рынку трудовых ресурсов. При этом растущий бизнес нуждается в талантливых лидерах предпринимательского типа, требующих достойной материальной и моральной оценки своего труда. В-третьих, мир меняется, иной становится и структура экономики. Интересы детей все чаще не совпадают с интересами их родителей, и они просто не имеют желания продолжать родительский бизнес.
НАЧИНАЯ КАК ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ, КОТОРЫЙ БОРЕТСЯ ЗА ВЫЖИВАНИЕ, ВЛАДЕЛЕЦ БИЗНЕСА ЭВОЛЮЦИОНИРУЕТ В ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕГО УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ И, В КОНЕЧНОМ ИТОГЕ, - В ИНВЕСТОРА, ЦЕЛЬЮ КОТОРОГО ЯВЛЯЕТСЯ СОЗДАНИЕ ЛИКВИДНОГО АКТИВА С МАКСИМАЛЬНОЙ СТОИМОСТЬЮ.
Этот прагматичный взгляд на будущее своего бизнеса получает все больше сторонников по мере развития рынка. Все больше владельцев предпочитают построить свой бизнес, затем частично или полностью его продать, а на вырученные деньги строить вновь. Так создается капитал. Как бы мы не надеялись, нашим детям вряд ли будут нужны наши заводы, пароходы и пристани. Им понадобится ликвидный капитал, которым они смогут распорядиться в соответствии с собственными представлениями о будущем.
Главный ресурс, который есть в нашем распоряжении, – это наша жизнь. Мы не можем прожить ее дважды, поэтому лучше задать себе ряд вопросов, без ответов на которые этот редкий ресурс может быть бездарно растрачен. Необходимо понять, как вы планируете распорядиться своей жизнью в ближайшие годы? Каким вы видите свой бизнес через 10 лет? Хотите ли оставаться локальной компанией и зарабатывать ровно столько, чтобы хватало на жизнь, или хотите создать лидера рынка, способного обеспечить рост стоимости в десятки, а может, и в сотни миллионов долларов? Идеальных стратегических решений не бывает, как не бывает и универсально успешных стратегий. Это всегда персонально, всегда индивидуальный пошив. Важно не то, планируете ли вы создать компанию стоимостью 100 или 5 млн, важно, соотносятся ли цели вашего бизнеса с вашими амбициями и отношением к риску. Именно ваше представление о будущем, ваши амбиции и ваше отношение к риску должны стать основой для принимаемых стратегических решений. Если вы решили создавать бизнес как ликвидный актив с высокой стоимостью, то должны хорошо понимать, каким образом будете обеспечивать рост стоимости своего бизнеса в условиях ограниченных ресурсов, включая время, деньги и компетентных сотрудников.
Потенциал роста и факторы создания стоимости
В зависимости от типа отрасли, модели бизнеса, стадии развития компании, а также состояния финансового рынка факторы стоимости могут сильно различаться. Однако, за редким исключением, способность бизнеса генерировать прибыль, превышающую плату за используемый капитал, когда рентабельность инвестированного капитала (ROIC) превышает средневзвешенную стоимость капитала (WACC), является определяющим показателем потенциала создания стоимости. Бизнес, который не обеспечивает экономическую прибыль (EVA), как правило, разрушает стоимость. Прежде чем приступить к разработке стратегии укрепления своего бизнеса, необходимо хорошо понимать, какие факторы в вашем бизнесе являются критическими для формирования и роста стоимости и каким образом менеджмент компании может на них повлиять. Необходимо ответить на следующие вопросы:
• Можем ли мы обеспечить устойчивый рост и увеличить операционную прибыль компании?
• Можем ли сократить потребность в основном и оборотном капитале?
• Можем ли снизить стоимость привлекаемого финансирования?
Часть факторов являются внешними. Например, спрос или состояние финансового рынка и доступность капитала. В этом случае многое может зависеть от правильного стратегического выбора, например удачного выбора позиционирования (продукта, потребителей, рынков сбыта и т.п.). Другие целиком зависят от эффективности менеджмента компании. Например, от оборачиваемости запасов или качества производимого продукта, что, в свою очередь, влияет на объем продаж.
Обеспечить интенсивный рост бизнеса за счет собственных, как правило, ограниченных финансовых ресурсов бывает сложно. Владельцы компаний рассматривают различные возможности. Зачастую они вынуждены принимать решение о привлечении инвесторов. В этом случае необходимо ответить на вопрос, привлекать ли стратегического инвестора или портфельного (финансового)? Понимание того, когда вы будете готовы выйти (полностью или частично) из бизнеса и кто станет тем инвестором, который приобретет долю в вашем бизнесе, может существенно изменить стратегический фокус компании. Критерии, которые стратегические и портфельные инвесторы используют при оценке стоимости бизнеса, принципиально отличаются.
Портфельный инвестор руководствуется четырьмя наиболее важными критериями:
• Наличие у компании стратегии, обосновывающей потенциал роста стоимости бизнеса.
• Наличие эффективной команды менеджеров, способных обеспечить реализацию стратегии роста.
• Качество корпоративного управления (процедуры принятия решений, прозрачность).
• Наличие реального механизма для выхода инвестора из бизнеса посредством перепродажи акций стратегическому инвестору, менеджменту или путем публичного размещения.
Стратегический инвестор руководствуется иными критериями при оценке стоимости приобретаемого бизнеса, а именно:
• Получит ли инвестор стратегический эффект от приобретения компании (усиление позиции на рынке, доступ к новым потребителям и т.п.)?
• Получит ли инвестор операционный эффект (рост прибыли, сокращение издержек и т.п.)?
• Получит ли инвестор финансовый эффект (сокращение стоимости капитала, снижение рисков, налоговая оптимизация и т.п.)?
Однако главное отличие состоит в том, что портфельный инвестор всегда рассматривает ваш бизнес как центр образования стоимости. Его цель – создать новую стоимость и капитализировать свой успех посредством выхода из бизнеса в наиболее благоприятный момент, когда бизнес окажется на пике роста, а финансовый рынок будет заинтересован в том, чтобы заплатить за него существенную премию.
В отличие от портфельного инвестора стратегический, инвестируя в бизнес, как правило, рассматривает его как элемент своей бизнес-системы, часть портфеля, которая добавит стоимость его корпоративному центру.
Это не означает, что одни инвесторы хуже, а другие лучше. В различных ситуациях, различных секторах и на различных рынках владельцы бизнеса могут сделать свой выбор в пользу того или иного инвестора. Важно понимать:
• на какие факторы следует обратить внимание, чтобы создать максимальную стоимость;
• как обеспечить дальнейший рост стоимости своей доли в бизнесе;
• каким образом достичь ликвидности своей доли в бизнесе и посредством каких механизмов можно выйти из бизнеса без потери стоимости?
Инвесторы всегда покупают будущее
ПОРТФЕЛЬНЫЙ ИНВЕСТОР ВСЕГДА РАССМАТРИВАЕТ ВАШ БИЗНЕС КАК ЦЕНТР ОБРАЗОВАНИЯ СТОИМОСТИ... СТРАТЕГИЧЕСКИЙ, ИНВЕСТИРУЯ В БИЗНЕС, КАК ПРАВИЛО, РАССМАТРИВАЕТ ЕГО КАК ЭЛЕМЕНТ СВОЕЙ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ, ЧАСТЬ ПОРТФЕЛЯ, КОТОРАЯ ДОБАВИТ СТОИМОСТЬ ЕГО КОРПОРАТИВНОМУ ЦЕНТРУ.
Если бизнес не имеет стратегии роста, его оценивают, исходя обычно из текущего состояния без соответствующей оценки потенциала роста. Приведу пример из нашей практики содействия публичному размещению акций российского лидера мясного рынка «Черкизово» на британском фондовом рынке. В отличие от многих других российских компаний, владельцы «Черкизово» серьезно готовились к размещению. Разработка стратегии роста была одной из важнейших задач, которую поставил перед собственниками банк-андеррайтер. В процессе размещения рынок очень высоко оценил компанию по мультипликатору P/S (цена акций к объему продаж), – около 1,8. Инвесторы заплатили владельцам бизнеса «Черкизово» значительную премию. За несколько месяцев до размещения «Черкизово» произошло размещение другой российской компании из смежного сектора, при этом текущая прибыльность операций компании EBITDA к моменту размещения была выше, чем у «Черкизово». Однако оценка рынка в процессе размещения акций этой компании оказалась значительно ниже, P/S около 0,9. Почему более прибыльная компания получила существенно более низкие оценки? Ответ прост – владельцы «Черкизово» понимали, что портфельные инвесторы всегда будут интересоваться главным вопросом: «Каков потенциал роста стоимости приобретаемых ими акций и смогут ли они заработать в будущем на их продаже?». В результате они уделили особое внимание разработке стратегии роста и убедительно доказали инвесторам следующее:
• Рынок мясных продуктов России является одним из самых привлекательных в мире и имеет высокий потенциал роста спроса.
• Компания «Черкизово» способна занять и удержать существенную долю на этом рынке, и владельцы компании точно знают, что они будут делать для реализации своей стратегии роста.
Таким образом, когда на российском или казахстанском рынках имеется все меньше недооцененных активов, рынки становятся все более зрелыми, а конкуренция ужесточается, наличие качественной и хорошо обоснованной стратегии роста является наиболее значимым фактором, обеспечивающим инвестиционную привлекательность компании и повышающим ее управляемость.
Разрабатывая стратегию роста, вы должны ответить на следующие вопросы:
• Какие возможности существуют для роста бизнеса и насколько они привлекательны?
• Какую альтернативу мы выберем в качестве основной с точки зрения соответствия амбициям акционеров и потенциалу создания стоимости, а также рисков?
• Какие изменения потребуются в компании, чтобы успешно реализовать эти альтернативы (какие активы, компетенции и связи необходимо приобрести или создать)?
• Какова должна быть стратегия финансирования роста (потребность, структура и источники финансирования)?
• Какие действия и в какие сроки следует предпринять, чтобы реализовать поставленные цели?
Совет директоров и менеджмент – сбалансированное партнерство по разработке стратегии роста
ИДЕАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НЕ БЫВАЕТ, КАК НЕ БЫВАЕТ И УНИВЕРСАЛЬНО УСПЕШНЫХ СТРАТЕГИЙ. ЭТО ВСЕГДА ПЕРСОНАЛЬНО, ВСЕГДА ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОШИВ.
Ответственным за разработку стратегии является CEO. Стратегическое планирование – одна из основных задач CEO, и для ее решения потребуется достаточное время. При этом важно вовлечь в процесс разработки стратегии не только ключевых менеджеров, но и владельцев компании.
Можно выделить три типа взаимодействия менеджмента и акционеров. Условно мы назовем их так:
«Не царское это дело»
• Менеджмент не имеет представления о целях и ожиданиях ключевых акционеров.
• Члены совета директоров не имеют представления о базовых положениях стратегии компании даже на концептуальном уровне.
• В лучшем случае совет директоров только утверждает стратегию компании, разработанную менеджментом, в худшем – ограничивается утверждением бюджетов и финансовых прогнозов.
• Презентация стратегии часто превращается в цепь неожиданных и часто неприятных «открытий», что иногда приводит к неадекватной реакции членов совета директоров на представленную информацию.
• Утверждение стратегического плана представляет собой формальный процесс, что исключает реальную ответственность совета директоров за принятые стратегические решения.
«Хозяин барин»
• Ключевой собственник жестко навязывает менеджменту стратегические решения, основываясь исключительно на собственных предположениях и опыте, игнорируя факты, мнения экспертов и менеджеров.
• Менеджмент пассивно участвует в планировании, ограничиваясь формализацией принятых собственником решений.
• Менеджмент обладает полным правом не принимать на себя ответственность за принятые решения, всячески поддерживая мнение, что в неудачах виноваты только обстоятельства.
«Сбалансированное партнерство»
• Четко сформулированы цели и приоритеты, перспективы развития бизнеса и ожиданий акционеров.
• Внимание менеджмента сфокусировано на приоритетах, обеспечивающих рост стоимости бизнеса.
• Выстроен продуктивный процесс стратегического планирования, предусматривающий возможность участия членов СД или ключевых собственников в конструктивной дискуссии по важнейшим стратегическим вопросам.
• Сформулированы требования к подготовке таких дискуссий и обеспечению их хорошо структурированными информационными материалами, максимально базирующимися на фактах.
• Обеспечена независимая профессиональная поддержка менеджмента, в том числе посредством выбора квалифицированных консультантов по управлению.
• Принятая стратегия подкреплена требуемыми ресурсами.
• Четко определены индикаторы и значения целевых показателей, которые послужат мерой успеха менеджмента.
© National Business №85 (2011)