Советы официантам от экспериментального социального психолога
В общем-то, для читателей литературы по психологии не открою ничего нового. Роберта Чалдини многие знают по его книге "Психология влияния", опубликованной еще в 85-м году (которую я считаю единственным его фундаментальным трудом). После этого пошли непонятные статьи и книжки, в которых тупо повторяются мысли из названного выше пособия. Между прочим, многие современные книжки на схожую тему также занимаются копи-пастом мыслей из "Психологии влияния". Так что советую ее тем, кто увлекается психологией на уровне любителя, чтобы не терять время на кучу другой литературы.
Так вот, иногда автор (Чалдини) подмечает очень важные вещи и делает это настолько точно и тонко, что грех об этом не написать.
На самом деле, полезен этот пост будет:
а) всем тем, кто занят в сфере сервиса (и не только официантам). На заметку;
б) потребителям, не желающим попасться на маркетинговые хитрости (опять же не только официантов).
Поскольку здесь я цитирую автора применительно к сфере обслуживания в заведениях общепита Астаны, сделаю две важные оговорки:
1. в Казахстане заведений без пресловутых 10-15%, включенных в чек, можно пересчитать по пальцам. Поэтому во многих случаях давать дополнительные чаевые не обязательно;
2. если официанты настолько талантливы, как те, что описаны здесь, то и на чай им оставить не грех.
Логика проста: чем больше счет посетителя, тем большая сумма перепадет обслуживающему персоналу в качестве чаевых
Первое. Коварная искренность
Итак, фрагмент из книги "Психология влияния":
… вскоре я понял, что особенно преуспевающим официантом в этом ресторане был Винсент. Он каким-то образом умудрялся заставить своих клиентов заказывать очень много, а затем давать необычайно щедрые чаевые. Другим официантам было далеко до Винсента.
Я постарался как можно чаще находить себе какие-нибудь дела вблизи столиков Винсента, чтобы понаблюдать за его стилем работы. Я быстро понял, что у него не было какого-то единого стиля. У Винсента был целый набор подходов, каждый из которых он использовал при подходящих обстоятельствах. Когда посетители приходили семьей, Винсент становился искрометным, как фейерверк, он сыпал остротами, причем обращался к детям так же часто, как к взрослым. Если ужинать приходила пара молодых влюбленных, официант вел себя сдержанно и немного высокомерно, чтобы запугать молодого человека (разговаривал Винсент исключительно с ним) и заставить его много заказывать и давать щедрые чаевые. С пожилой супружеской парой он держался официально и несколько церемонно, но отказывался от надменного тона; при этом он уважительно и одинаково часто обращался к каждому из супругов. Если клиент обедал один, Винсент общался с ним в дружественной манере, был разговорчивым и сердечным.
Винсент приберегал свой коронный трюк (он как будто шел против своих собственных интересов) для больших групп, имевших в своем составе от восьми до 12 человек. Его мастерство было непревзойденным. Винсент начинал свой спектакль тогда, когда приходило время заказывать первому человеку, обычно женщине. Независимо от того, что она выбирала, Винсент реагировал одинаково. Он хмурил брови, морщил лоб, его рука застывала над блокнотом для заказов. Затем, быстро посмотрев через плечо, нет ли рядом управляющего, он заговорщически наклонялся над столом, чтобы сообщить следующее: «Боюсь, это блюдо сегодня не так хорошо, как обычно. Могу я порекомендовать вместо него… или…? (В этот момент Винсент предлагал пару блюд из меню, которые были центов на пятьдесят дешевле, чем то блюдо, которое выбрала клиентка.) Они сегодня превосходны».
Таким образом Винсент приводил в действие несколько основных орудий влияния. Во-первых, даже те клиенты, которые не принимали предложений официанта, чувствовали, что он оказывает им любезность, предоставляя ценную информацию, чтобы помочь им сделать заказ. Клиенты были благодарны Винсенту, и, следовательно, правило взаимного обмена начинало работать в его пользу, что отражалось на размере чаевых. Маневр Винсента не только способствовал увеличению процентной доли стоимости заказа, которую клиенты отводили на чаевые; этот маневр также побуждал клиентов больше и чаще заказывать. Авторитет официанта в глазах посетителей ресторана резко возрастал, ведь он явно знал, что сегодня вечером хорошо приготовлено, а что – плохо. Более того – и здесь свой вклад вносило то, что Винсент как будто бы шел против своих собственных интересов, – клиенты убеждались в том, что официант является заслуживающим доверия источником информации, поскольку он рекомендовал блюда, которые были менее дорогими, чем первоначально заказанные. Вместо того чтобы попытаться набить свои карманы, он, похоже, искренне старался помочь своим клиентам.
По всей видимости, официант был одновременно и знающим и честным, что вызывало огромное доверие к нему. Винсент не терялся и ловко использовал в своих интересах свой положительный образ. Когда группа заканчивала делать заказы, он обычно говорил: «Очень хорошо, а не хотите ли вы, чтобы я помог вам выбрать вино к заказанным блюдам?» Я наблюдал эту сцену почти каждый вечер, и каждый раз реакция посетителей на предложение Винсента была одинаковой – улыбки, кивки и в большинстве случаев общее одобрение.
Второе. Благодарностью за благодарность
Уловка основана на понимании того, что люди обязаны отвечать благодарностью на преподнесенный им подарок или оказанную услугу, и наглядно показан на экспериментах, проведенных в ресторанах.
Теперь отрывок уже из лекции того же Чалдини:
Повлияет ли на размер чаевых некий подарок, который официант принесет вам вместе со счетом — например, печенье с предсказанием или жвачку? Исследования утверждают, что одна жевательная резинка на каждого посетителя увеличивает чаевые на 3%. Впрочем, если количество жевательной резинки удвоить, то чаевые не удвоятся, они возрастут в более чем 4 раза — до 14%. Если же официант предложит сначала одну жевательную резинку, а потом развернется и скажет: «Вы такие приятные посетители, что я хотел бы оставить вам еще и конфетки», то размер чаевых увеличится максимально — до 23%. И связано это будет не с тем, что было подарено, а с тем, как это было сделано. Таким образом, для данного принципа мы можем выделить основные положения: дари первым, персонализируй и будь непредсказуемым.