О консультантах и не только
Смотрится как достаточно крупная сумма, но на самом деле это средняя цена для таких проектов. На разработку стратегических документов зарубежные консультанты ставят цены в пределах $1.5-3 млн. Это дорого, но куда дешевле услуг иностранных юристов при решении международных вопросов или инвестиционных банков, которые сопровождают IPO.
Теперь давайте посмотрим на всю ситуацию в целом: 1. Когда появляется необходимость в разработке стратегий у крупной компании, то у нее есть три варианта: - разработать самим краткую стратегию за 2-3 недели на 5-7 страницах без привлечения консультанта. Это уместно в случае, когда компания настолько монолитна и профессионально, что каждый ее участок действует так, что достаточно краткого документа, где указаны общие цели и направления. Ну и плюс, законодательство позволяет самодеятельность. Естественно, ни первого, ни второго нет, когда касается компании, где есть доля государства, и это не только в КЗ; - второй вариант предполагает разработку детальной стратегии (как того требует законодательство), для чего из состава сотрудников формирует группа, которые временно на 3-5 месяцев отрываются от действующих задач и пишут стратегию. Они будут покупать различные аналитические документы, статданные, привлекать внешних экспертов, пытаться создавать атмосферу консалтинговой компании, ну и главное, у Совдира и акционеров есть полное доверие к правлению компании. Однако, на практике консалтинговую атмосферу создать трудно, нанимать иностранных экспертов, покупать стаданные - это попытка создать собственное СТО для ремонта машины. Отвлечение сотрудников вызывает оголение на их участках, куда надо привести других людей, а потом после разработки стратегии надо обратно вернуть отвлеченных сотрудников - что создает кучу ненужных кадровых действий и проблем. И наконей, редко есть ситуации, где имеется полное доверие от акционеров, а потому правление обычно склонно нанимать консультантов, чтобы объективизировать стратегию, мол, не мы туда запихали хотелки, а так считают консультанты и мы с ними согласны. - в третьем варианте нанимается консультант, который уже отрабатывает с правлением и прочими сотрудниками без отвлечения их от основной работы.
2. Дальше идет выбор (это же чисто кейс развивающихся стран), кого нанимать - местных или зарубежных консультантов. Если компания очень крупная, то, скорее всего, цена стратегии будет больше $1 млн, и консультант будет зарубежный. Обычно он представлен юридически как филиал или представительство. И на конкурс подает большая тройка (BCG, McKinsey, Bayn&Company). Если цена меньше $1 млн, то большая тройка не придет. Зато открывается дорога для большой четверки (PWC, EY, KPMG, Deloitte) и местных консультантов. Если цена меньше $300-500 тыс, то высокая вероятность, что проект предназначен исключительно для местных консультантов. Интересно, что большая четверка юридически представлена как местное ТОО, но зачастую они идут в консорциуме с головной структурой, что формально дает им выигрыш в сравнении с местными консультантами, хотя по факту могут быть задействованы в основном сотрудники только местного офиса.
3. Есть еще один нюанс - когда речь идет о местном консультанте, то начинаются казахские доносы. Это национальная игра, которая предполагает написание доносов и распространение слухов, что вот-де такой-то получил взятку от такой-то компании, а потому дал им контракт. Справедливости ради могу сказать, что большая часть казахстанских компаний так или иначе аффилиированы с разными ФПГ. На этом фоне появление CSI как независимой структуры, которая не связана ни с какой ФПГ, стало неким событием, а независимость позволило достаточно быстро получить доверие от потенциальных клиентов. И самое главное, для нас репутация является важнейшим вопросом, поэтому мы избегаем любые сомнительные предложения.
4. Есть еще нюанс - квалификация. Зачастую в казахстанских консалтинговых компаниях число сотрудников едва превышает 10 человек, а в среднем это 3-5 человек, и сидят они в каких-то отдельных комнатах недорогих бизнес-центров, или вовсе у себя на дому. Не говоря уже о том, что вряд ли они могут переманить сотрудников большой тройки или четверки, иметь систему подбора кадров, комплайенса, it-системы, включая системы внутреннего документооборота. Сейчас CSI является единственной казахстанской комапанией, где работает почти 90 человек, у которой очень дорогой офис, которая легко переманивает сотрудников зарубежных консалтинговых компаний, формирует взаимовыгодные партнерства и подает совместные (а не на подряде) заявки на конкурс, которая выстроила у себя внутри все также как и в зарубежных компаниях, а потому притягивает лучшие таланты на рынке (скоро мы объявим много кадровых новостей).
5. В истории с Казахтелекомом, видимо, руководство сделало ставку на привлечение иностранных консультантов. Требования однозначно отсекают местных консультантов, в том числе CSI. Но на них претендуют минимум 5 иностранных компаний (большая тройка и две компании большой четверки). Конечно, такие проекты интересны и нам, и мы легко смогли бы сформировать консорциональную заявку совместно с иностранной, но мы сейчас немного перегружены, поэтому решили пропустить этот проект.
6. Для развития местного консалтинга оптимальная конструкция такова - стимулируются консорциональные заявки, лидером в проекте является местная компания, а иностранная закрывает недостающие компетенции, даже если доходы делятся пополам. Либо возможен вариант, когда все делает местная компания, а недостающие компетенции закрываются через привлечение внешних иностранных экспертов. Такая конструкция может даже удешевить проект. По крайней мере, мы как CSI пытаемся продвигать такие конструкции, чтобы соблюсти возможности клиента в части финансов, а с другой стороны, обеспечить нужное качество работы.
7. Еще один нюанс - услуги CSI в два раза дешевле (иногда даже больше, когда речь идет о первом проекте), чем услуги иностранных компаний за тот же объем работы, хотя мы платим своим сотрудникам лишь чуть меньше, чем в большой тройке. Конечно, для правильного развития консалтинга, лучше снижать размер скидки, так как компания, желающая играть в долгую, несет большие расходы на обучение сотрудников, создание собственных статбаз, систем безопасности. Логика некоторых, что достаточно доходов, чтобы хватало на зарплату, крайне недальновидная. Такие быстро вылетят с рынка, либо всегда будут ориентироваться на мелкие проекты. Кстати, когда говорят, что я сам напишу такой проект, да это вообще легко, - это означает, что человек ничего не понимает в консалтинге и вообще не понимает сложность проекта.
В целом, посмотрим, какая будет новая стратегия Казахтелекома. За последние два года Казахтелеком выкупил аж три сотовые компании, заявился на 5G, пытается выстрелить через финтех и бигдату. Желаю, кто бы ни выиграл проект, чтобы получилась хорошая стратегия, а мы постараемся дальше подключиться к новым инициативам Казахтелекома!
И, конечно, же желаю, чтобы появилось несколько таких же компаний как CSI, чтобы там работало по 50-100 человек, нам легче будет продвигать интересы отечественных консалтинговых компаний!
Пост из ФБ https://www.facebook.com/o.khudaibergenov/posts/567017317099487