Нелинейное будущее банкинга

Казахстан становится очень цифровым. Код проникает во все уголки быта, и в первую очередь в финансовую сферу. АТФ внедряет множество цифровых инструментов для ускорения своего взаимодействия с клиентом. Как выглядит план цифровизации АТФ? Это общая архитектура или отдельные решения?

- Когда мы говорим о цифровизации, стоит понимать, что есть несколько ее частей. Есть часть, которую видит клиент – интернет-банкинг, карточные, кредитные процессы. Есть абсолютно внутрибанковские процедуры, например то, как выглядит процесс выдачи кредитов изнутри. Есть 3-ий уровень от клиента – это процесс цифровизации, от которого зависит функционирование предыдущих двух частей. Кроме того, мы же еще работаем и против «плохих» клиентов. Это тоже отдельный блок, такой как борьба и защита против мошенничества, здесь мы также уходим от бумажных носителей и цифровизируем процесс. То же самое касается процессов, которые направлены на пресечение противозаконных действий, таких как «отмывание» денег, например. По большому счету, у каждого направления банковской деятельности есть свой план по цифровизации. И если мы что-то, скажем, по неопытности, не запланировали, цифровые изменения в одной части, например, в цифровизации интернет-банкинга, неизбежно повлекут изменения и во всех других направлениях. Это как в спорте – теоретически, конечно, можно накачать один правый бицепс, но если мы хотим участвовать в соревнованиях, а мы де-факто участвуем в них – нас выбирает потребитель, выбирает из более чем двух десятков банков и какой-то из них по каким-то критериям ему нравится больше других, в таком случае мы вынуждены подтягивать все части, все мышцы организма.

У нас есть пятилетний план-стратегия, куда включены все элементы развития банка. И если раньше диджитализация считалась частью стратегии ИТ-департамента, то в нынешней пятилетней стратегии, по которой мы живем последние два года, цифровизация уже не является только работой IT-отдела, в широком смысле она стала неотъемлемой частью каждого департамента и каждый из них в свои ключевые проекты закладывает какие-то Digital-изменения, ту же самую автоматизацию. Естественно, хедлайнерами здесь в первую очередь являются департаменты, которые контактируют с клиентами. Потому что клиент знает наш банк не по тому, как работают подразделения бэк-офиса, он о них вообще не подозревает, он в первую очередь судит о нас по тому, как работает интернет-банкинг, по нашим карточкам, поэтому основные изменения там. В этом году мы очень много ресурсов вложили и будем вкладывать в дальнейшем в так называемые BI-системы, которые позволят нам, во-первых, находить решения в плане ускорения всех процессов, и во-вторых – принимать эффективные решения на основании работы с накопленными данными. В качестве примера можно привести нашу кредитную фабрику для малого и среднего бизнеса. Точно такая же кредитная фабрика есть и для розничного бизнеса. По большому счету, клиенту без разницы, как ходит заявка внутри банка. Но при этом если она передается по электронной почте, через служебные записки, то ее рассмотрение может занимать до 64 рабочих дней. У нас этот процесс сократился до 12 дней. К концу года мы подключаем услугу в интернет-банкинге, когда клиент сможет сам оставлять заявку на кредит, если она более-менее стандартная, заполнить и запустить ее. Это минимизирует количество времени, которое нам как системе нужно на реакцию. Что касается второго – то здесь это важно с точки зрения управления архивами, мы смотрим, как эволюционно развиваются процессы, что можно убрать, какие решения можно принимать эффективнее, как должна строиться работа с документами. И в итоге – это запускает изменение в процессах автоматизации.

Остановлюсь еще на архитектуре. Хороший вопрос, в котором кроется подвох. Общая архитектура или отдельные решения? Любой бизнес, он как живой организм. Если проанализировать в целом за последние сто лет, можно заметить, что бизнес переживал несколько стадий развития своей внутренней культуры с точки зрения эгоцентричности. Вначале главным человеком де-факто был производственный директор, то есть человек, который отвечал за производство. И все строилось вокруг этого производства: я произведу столько автомобилей, сколько смогу, а купят ли их, это уже вопрос второй. Потом, когда технологии начали развиваться, производство никуда не ушло, но центром бизнеса стал финансовый директор. Потому что построить завод – это не проблема, открыть банк – не проблема, были бы ресурсы. И по большому счету все начало крутиться вокруг финансового директора – привлечение денег, умение пользоваться финансовыми инструментами и тому подобное. Так или иначе финансовые директора были своего рода заводилами на рынке, от их компетенции зависела судьба предприятия, судьба отрасли. Следующими, на мой взгляд, стали маркетологи. Потому что производить научились, деньги находить научились, встал вопрос продажи. То есть как сделать так, чтобы продукт был интересен потребителю. Бренд стал священной Библией бизнеса, его возвели в ранг чуть ли не божества. Таким образом, происходила эволюция, медленное изменение ключевых людей в компаниях, но не как людей, а как функций, они были своего рода центрами развития бизнеса. Это даже можно проследить по капитализации компаний по десятилетиям. Видно, что компании, ориентированные на маркетинг, имеют более высокую капитализацию, а компании, ориентированные на производство, пусть у них даже все хорошо, уже не так сильны. Сейчас мы живем в такое время, когда центром развития бизнеса становятся IT-директора. Если, опять же, посмотреть на капитализацию бизнеса на бирже, технологических компаний, не только Google, Microsoft или Apple, но и новых, на рынке появляется все больше, компании, завязанные чисто на бренд, становятся менее капиталоемкими, а компании, ориентированные на финансы, те же крупные банки, потихоньку падают в стоимости. Рынок меняется. Мало того, основной бюджет развития банков связан сейчас с инвестициями в IT.

Мы этот вопрос для себя решили. Поскольку у нас один ИТ-директор, он не может на своих плечах вытянуть все. Поэтому часть функций IT распределяется на всех директоров департаментов, и не может директор департамента не разбираться в этих вопросах. Не может, как в ресторане, заказать: «Сделайте мне СRМ» и IT принесет ему готовое блюдо. Нет, он прежде всего создатель, и он должен четко понимать, какие задачи ему нужно решить и какой продукт на выходе получить. IT-департамент будет здесь скорее помощником, отвечающим за архитектуру, чтобы весь этот огромный механизм имел правильный фундамент и был построен с помощью правильных технологий.

Еще одно важное IT-направление – работа с данными клиента, в котором мы сейчас только начинаем разбираться. Вот говорят: «Data, Data! Данные о клиенте – будущее!», и все это сравнивают с нефтью. Но сам факт обладания нефтью не имеет никакого экономического смысла, то же самое и здесь – от знания, что у тебя в компьютере лежат данные, не будет ни холодно ни жарко, если ты а) не умеешь их добывать б) не умеешь в чем-то удобоваримо хранить в) не умеешь транспортировать г) не умеешь использовать для чего-то. Нам нужна информация о клиентах из-за каких-то внутренних событий банка для каких-то решений, которые приведут к чему-то. Вот вызов для нас на этот и следующий год – научиться использовать данные о клиентах для принятия решений по конкретным задачам нашего бизнеса. Если вы как наши клиенты пользуетесь карточками, значит, мы знаем, что вы покупаете и где. Если мы просто знаем об этом, для нас это бесполезно, но если мы сможем сделать вам какое-то продуктовое предложение под ваше покупательское поведение, это будет более эффективно, чем просто прислать эсэмэску с предложением купить детские подгузники, а у вас детей нет и вроде как не предполагаются. Это называется некоррелирующее предложение. Поскольку конкуренция растет, а клиентская база не увеличивается сильно, нам необходимо повышать эффективность продуктового предложения. И здесь базовыми становятся знания о клиенте. Но не просто сам факт наличия данных, а умение их использовать.

Если говорить про отдельные решения, то ключевое направление, которое мы начали развивать – умение извлекать, хранить данные и на их базе предпринимать какие-то действия, и оно невозможно без технологичных решений. Невозможно без IT проанализировать миллион транзакций, понять их зависимость – для этого нужна специальная программа.

В этом году у нас появится первый опыт интеграции с небанковским продуктом. Мы будем интегрироваться со стартапами, которые предлагают услуги для клиентов, и важно, чтобы наши клиенты получали их от нас. Мы на этом ничего не зарабатываем, но хотели бы расширить линейку предложений новых банковских продуктов. Думаю, это будет общий тренд по всем банкам в ближайшие два года. Уже сейчас это тема номер один на всех конференциях, и вопрос заключается не в «Что делать?», а в «Как делать?» и «Кто первый?».

Полный текст по ссылке https://forbes.kz//process/technologies/nelineynoe_buduschee_bankinga/?