Дидар Арыстан — Современные подходы к управлению проектами

Дидар Арыстан –

Аналитик Казахстанского центра государственно-частного партнерства

Современная жизнь и её реалии диктуют свои жесткие условия. Прошли те времена, когда можно было оставаться закостенелым консерватором и работать на старый манер. Чтобы «выжить» в современной бизнес среде надо быть готовым к изменениям, необходимо развивать гибкость и умение подстраиваться под любые ситуации. Нельзя стоять на месте, надо постоянно совершенствоваться. Как говорит старая латинская пословица «Qui non proficit – deficit» (прим. «Кто не движется вперед – отстает»). Именно в такое время на помощь управленцам многих компаний приходит проектное управление.

Проектный подход - это делегирование полномочий и ответственности через проекты, а проект, в свою очередь, это «разовая» деятельность, и для его реализации создается многофункциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта. И чтобы цели проекта были достигнуты, ему передаются полномочия и ответственность. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление, а именно подчиняются руководителю проекта в рамках проекта и функциональному руководителю в рамках регулярной деятельности. Все это приводит к появлению матричной организационной структуры.

Разные методологии в проектном управлении по-разному оценивают успешность проекта.

Группы оценок успешности:

• Ориентированные на контракт, например традиционные методологии (к примеру, PMBOK): «проект успешен, если при его реализации соблюдены все критерий: объём, срок, качество».
• Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии (к примеру, SCRUM), направленные на длительное сотрудничество и взаимодействие (на несколько проектов): «проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
• Смешанные, (к примеру, PRINCE2): «проект успешен при сбалансированности по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя/клиента и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта (бизнес), удовлетворенности пользователей (ориентация на пользователя) и развитии (технологическая зрелость). Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов в рамках одной организации.

Приведем пример: проект, который уложился в утвержденные сроки и затраты, но при этом не окупился по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален после завершения проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет считаться успешным по традиционной методологии (PMBOK 3 версия), но не будет таковым по методологии, ориентированной на заказчика (PMBOK 4 версия, Agile). Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика (Agile, так как предусматривает долгосрочное сотрудничество, и в случае неокупаемости заказчик вряд ли захочет продолжать «такое сотрудничество»).

Далее поговорим о 2 наиболее крупных подходах к управлению проектами:

1. Каскадная модель (модель «водопада» - waterfall model) – модель на которой основывается наиболее классический стандарт по управлению проектами PMBOK. Изначально, данная модель появилась в ходе реализации крупных военных проектов в США и затем стала моделью процесса разработки программного обеспечения, в которой процесс разработки выглядит как поток, последовательно проходящий различные фазы: анализ требований, проектирование, реализацию, тестирование, интеграцию и поддержку.
2. Гибкая модель (Agile model) - серия подходов к разработке программного обеспечения, которые появились как итог вследствие недовольства каскадной моделью. Данные подходы ориентированы на использование итеративной разработки (многократное повторение какого-либо действия). В результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля, формируются требования, которые могут постоянно меняться и обеспечивается их реализация. Результат agile-методов измеряется рабочим продуктом, в том числе его качеством. Agile-методы уменьшают объём письменной документации по сравнению с другими методами, так как отдают предпочтение непосредственному общению. Со временем это привело к критике этих методов как недисциплинированных.

Сама история появления гибкого метода является весьма интересной. В конце 90-х годов начало возникать нарастающее недовольство в IT сообществе существующими процессами. Несмотря на то, что фокус уже сменялся к итеративной разработке, к взгляду на систему со стороны пользователей, все же степень формализма и работы с множеством документации была очень велика. Стали появляться обычные заказные системы, в которых требования менялись так часто, как этого хотел заказчик, потому как на самом раннем этапе разработки зачастую сам не знал, что именно он хочет получить в результате реализации проекта.

Все это произвело к тому, что в 2001 году 17 ведущих специалистов IT отрасли собрались вместе и сформулировали так называемый Agile Manifestо:

1.  Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

2.  Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

3.  Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

4.  Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Как отмечают сами создатели манифеста, «не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева».

К гибкому методу относятся следующие практики по управлению проектами:

XP Экстремальное программирование;

Crystal Clear;

DSDM (Dynamic Systems Development Method);

FDD (Feature driven development);

Scrum;

ASD (Adaptive software development).

Далее необходимо сравнить эти 2 метода, чтобы иметь понятие о том, где и как их использовать:

Исходя из всего вышеуказанного, можно понять, что каскадная модель больше применима при реализации крупных государственных и международных проектов, где репутация политического решения по реализации данного проекта превышает значение затрат и порой даже сроков. В случае же с гибкой моделью необходимо отметить, что это небольшие проекты, который имеют относительно малый срок реализации и имеют выраженную коммерческую ориентацию.

В целом, на основе вышеизложенного, создается впечатление, что каскадная модель имеет много недостатков и лучше использовать гибкую модель. Однако это не должно вводить в заблуждение интересующихся проектным управлением людей. Каждый из этих методов имеет свои плюсы и минусы, к тому же у каждого метода имеются свои более развитые подвиды, такие как RUP (Rational Unified Process) и Scrum к примеру. Также, надо понимать, что agile метод не будет работать в командах, в которых нет взаимоуважения и коллективной работы, в которых не хотят учиться и самосовершенствоваться. Кроме того, есть отрасли, такие как банковские и медицинские системы, в которых нет потребности в изменении требований, но есть потребность в высоком уровне надежности. Если в какой-то области цена ошибок очень велика и требования заранее определены и утверждены на самом старте, то в Agile здесь нет необходимости.

Исходя из оценки сложившейся экономической ситуации в мире, есть основания предполагать, что одним из условий выхода из кризиса является внедрение управления через проекты. Это обеспечит высокий уровень гибкости и маневренности компаний, позволит повысить результативность и сократить расходы. Создание на период реализации проекта команды высокопрофессиональных специалистов, способных достигать результата в сжатые сроки, даст возможность еще на этапе реализации делать выводы о перспективности конечного продукта проекта. Кроме того, проектное управление можно внедрять не только в частном секторе, но и в государственных органах, так как проектное управление имеет следующие плюсы:

- позволяет снизить затраты и оптимизировать многие процессы – сокращение расходов в бюджетной политике;

- прозрачность всех процессов – транспарентность экономики одна из целей развития многих стран, так как это позволит снизить уровень коррупции;

- постоянное совершенствование и повышение квалификации специалистов – повышение и развитие человеческого капитала.

Статья опубликована в журнале "National Business"

№5-6 (24) 2016