---
title: "О консультантах и не только"
description: "Смотрится как достаточно крупная сумма, но на самом деле это средняя цена для таких проектов. На раз..."
author: "Olzhas_Khudaibergenov"
published: "2019-01-15T04:19:01+00:00"
modified: "2019-01-15T04:19:01+00:00"
locale: "ru"
canonical_url: "https://yvision.kz/post/o-konsultantah-i-ne-tolko-823753"
markdown_url: "https://yvision.kz/post/o-konsultantah-i-ne-tolko-823753/markdown"
site_name: "Yvision.kz"
---

# О консультантах и не только

> Смотрится как достаточно крупная сумма, но на самом деле это средняя цена для таких проектов. На раз...

Смотрится как достаточно крупная сумма, но на самом деле это средняя цена для таких проектов. На разработку стратегических документов зарубежные консультанты ставят цены в пределах $1.5-3 млн. Это дорого, но куда дешевле услуг иностранных юристов при решении международных вопросов или инвестиционных банков, которые сопровождают IPO.

Теперь давайте посмотрим на всю ситуацию в целом: 1. Когда появляется необходимость в разработке стратегий у крупной компании, то у нее есть три варианта:
- разработать самим краткую стратегию за 2-3 недели на 5-7 страницах без привлечения консультанта. Это уместно в случае, когда компания настолько монолитна и профессионально, что каждый ее участок действует так, что достаточно краткого документа, где указаны общие цели и направления. Ну и плюс, законодательство позволяет самодеятельность. Естественно, ни первого, ни второго нет, когда касается компании, где есть доля государства, и это не только в КЗ;
- второй вариант предполагает разработку детальной стратегии (как того требует законодательство), для чего из состава сотрудников формирует группа, которые временно на 3-5 месяцев отрываются от действующих задач и пишут стратегию. Они будут покупать различные аналитические документы, статданные, привлекать внешних экспертов, пытаться создавать атмосферу консалтинговой компании, ну и главное, у Совдира и акционеров есть полное доверие к правлению компании. Однако, на практике консалтинговую атмосферу создать трудно, нанимать иностранных экспертов, покупать стаданные - это попытка создать собственное СТО для ремонта машины. Отвлечение сотрудников вызывает оголение на их участках, куда надо привести других людей, а потом после разработки стратегии надо обратно вернуть отвлеченных сотрудников - что создает кучу ненужных кадровых действий и проблем. И наконей, редко есть ситуации, где имеется полное доверие от акционеров, а потому правление обычно склонно нанимать консультантов, чтобы объективизировать стратегию, мол, не мы туда запихали хотелки, а так считают консультанты и мы с ними согласны.

- в третьем варианте нанимается консультант, который уже отрабатывает с правлением и прочими сотрудниками без отвлечения их от основной работы.

2. Дальше идет выбор (это же чисто кейс развивающихся стран), кого нанимать - местных или зарубежных консультантов. Если компания очень крупная, то, скорее всего, цена стратегии будет больше $1 млн, и консультант будет зарубежный. Обычно он представлен юридически как филиал или представительство. И на конкурс подает большая тройка (BCG, McKinsey, Bayn&Company). Если цена меньше $1 млн, то большая тройка не придет. Зато открывается дорога для большой четверки (PWC, EY, KPMG, Deloitte) и местных консультантов. Если цена меньше $300-500 тыс, то высокая вероятность, что проект предназначен исключительно для местных консультантов. Интересно, что большая четверка юридически представлена как местное ТОО, но зачастую они идут в консорциуме с головной структурой, что формально дает им выигрыш в сравнении с местными консультантами, хотя по факту могут быть задействованы в основном сотрудники только местного офиса.

3. Есть еще один нюанс - когда речь идет о местном консультанте, то начинаются казахские доносы. Это национальная игра, которая предполагает написание доносов и распространение слухов, что вот-де такой-то получил взятку от такой-то компании, а потому дал им контракт. Справедливости ради могу сказать, что большая часть казахстанских компаний так или иначе аффилиированы с разными ФПГ. На этом фоне появление CSI как независимой структуры, которая не связана ни с какой ФПГ, стало неким событием, а независимость позволило достаточно быстро получить доверие от потенциальных клиентов. И самое главное, для нас репутация является важнейшим вопросом, поэтому мы избегаем любые сомнительные предложения.

4. Есть еще нюанс - квалификация. Зачастую в казахстанских консалтинговых компаниях число сотрудников едва превышает 10 человек, а в среднем это 3-5 человек, и сидят они в каких-то отдельных комнатах недорогих бизнес-центров, или вовсе у себя на дому. Не говоря уже о том, что вряд ли они могут переманить сотрудников большой тройки или четверки, иметь систему подбора кадров, комплайенса, it-системы, включая системы внутреннего документооборота. Сейчас CSI является единственной казахстанской комапанией, где работает почти 90 человек, у которой очень дорогой офис, которая легко переманивает сотрудников зарубежных консалтинговых компаний, формирует взаимовыгодные партнерства и подает совместные (а не на подряде) заявки на конкурс, которая выстроила у себя внутри все также как и в зарубежных компаниях, а потому притягивает лучшие таланты на рынке (скоро мы объявим много кадровых новостей).

5. В истории с Казахтелекомом, видимо, руководство сделало ставку на привлечение иностранных консультантов. Требования однозначно отсекают местных консультантов, в том числе CSI. Но на них претендуют минимум 5 иностранных компаний (большая тройка и две компании большой четверки). Конечно, такие проекты интересны и нам, и мы легко смогли бы сформировать консорциональную заявку совместно с иностранной, но мы сейчас немного перегружены, поэтому решили пропустить этот проект.

6. Для развития местного консалтинга оптимальная конструкция такова - стимулируются консорциональные заявки, лидером в проекте является местная компания, а иностранная закрывает недостающие компетенции, даже если доходы делятся пополам. Либо возможен вариант, когда все делает местная компания, а недостающие компетенции закрываются через привлечение внешних иностранных экспертов. Такая конструкция может даже удешевить проект. По крайней мере, мы как CSI пытаемся продвигать такие конструкции, чтобы соблюсти возможности клиента в части финансов, а с другой стороны, обеспечить нужное качество работы.

7. Еще один нюанс - услуги CSI в два раза дешевле (иногда даже больше, когда речь идет о первом проекте), чем услуги иностранных компаний за тот же объем работы, хотя мы платим своим сотрудникам лишь чуть меньше, чем в большой тройке. Конечно, для правильного развития консалтинга, лучше снижать размер скидки, так как компания, желающая играть в долгую, несет большие расходы на обучение сотрудников, создание собственных статбаз, систем безопасности. Логика некоторых, что достаточно доходов, чтобы хватало на зарплату, крайне недальновидная. Такие быстро вылетят с рынка, либо всегда будут ориентироваться на мелкие проекты. Кстати, когда говорят, что я сам напишу такой проект, да это вообще легко, - это означает, что человек ничего не понимает в консалтинге и вообще не понимает сложность проекта.

В целом, посмотрим, какая будет новая стратегия Казахтелекома. За последние два года Казахтелеком выкупил аж три сотовые компании, заявился на 5G, пытается выстрелить через финтех и бигдату. Желаю, кто бы ни выиграл проект, чтобы получилась хорошая стратегия, а мы постараемся дальше подключиться к новым инициативам Казахтелекома!

И, конечно, же желаю, чтобы появилось несколько таких же компаний как CSI, чтобы там работало по 50-100 человек, нам легче будет продвигать интересы отечественных консалтинговых компаний!

Пост из ФБ https://www.facebook.com/o.khudaibergenov/posts/567017317099487

---

Source: [https://yvision.kz/post/o-konsultantah-i-ne-tolko-823753](https://yvision.kz/post/o-konsultantah-i-ne-tolko-823753)