Yvision.kzYvision.kz
kk
Разное
Разное
399 773 постов41 подписчиков
Всяко-разно
1
22:17, 21 декабря 2016

Махаббат Исабекова — Проектное управление и госсектор: есть ли совместимость?

Махаббат Исабекова, аналитик  Казахстанского центра государственно-частного партнерства

В казахстанских компаниях и организациях все чаще можно услышать выражения «проектное управление», «проектный менеджмент», «управление проектами». Сегодня уже стало модным – переводить управление в компаниях на принципы проектного менеджмента. Однако не всем понятно, что подразумевает под собой «проектное управление». Для более ясного представления, о чем идет речь, предлагаю рассмотреть принцип действия проектного управления на примере ремонта квартиры.

Blog post image

Для начала необходимо разобраться, что такое проект. Согласно Руководству PMBOK, или Своду знаний по управлению проектами, проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. При этом уникальный значит не единственный в своем роде, а отличный от других продуктов по тем или иным характеристикам. Исходя из такого определения понятно, что, во-первых, проект имеет начало и завершение, а во-вторых, проект предполагает в качестве результата создание чего-то конкретного – будь это ремонт квартиры или празднование мероприятия.

Далее, каждый проект проходит четыре последовательные стадии, или фазы: инициация, планирование, исполнение и закрытие. Прежде чем начинать ремонт в квартире, нужно определить, действительно ли требуется в квартире ремонт, какой это должен быть ремонт – переклеить обои и заменить напольное покрытие или помимо этого еще нужно поменять сантехнику и установить натяжные потолки. Допустим, в фазе инициации было принято решение о необходимости проведения косметического ремонта квартиры.

Blog post image

Далее начинается фаза планирования. На этой фазе при ремонте квартиры можно нанять дизайнера, вместе с которым решить, например, будут ли это обои в стиле рококо, фьюжн или минимализм, какую мебель подобрать к обоям и так далее. После необходимо определиться с компанией, которая будет проводить в квартире ремонт. Ее можно выбрать методом конкурсного отбора. Например, по итогам сметы, составленной с привлечением или с учетом мнений инженеров разных компаний. Также на этапе планирования необходимо составить «устав проекта», в котором будут отражены требования по дизайну и ремонтным работам, а также сроки выполнения работ и расходы по ним. Помимо всего прочего качественное управление проектом предполагает планирование расписания работ. Одним из удобных инструментов планирования является построение диаграммы Гранта, в которой определяются виды работ и время, за которое будут выполнены эти работы. При этом нужно учитывать взаимозависимость событий. Например, полы не следует красить до тех пор, пока не будут поклеены обои.

После фазы планирования следует фаза исполнения, где уже собственно ведутся ремонтные работы. Здесь требуется умение правильно скоординировать ресурсы – трудовые, финансовые, временные, а также умение управлять ожиданиями заинтересованных сторон – заказчика, строителей, дизайнера и даже соседей заказчика, т.е. тех людей, которые могут оказаться под влиянием принятых решений, выполняемых операций или результатов проекта, а также, которые сами могут влиять на них. При применении проектного менеджмента очень важно помнить, что «руководство проектом предполагает приведение проекта в соответствие с потребностями или задачами заинтересованных сторон».[1]

Последняя фаза – это успешное завершение проекта. Работы закончены и счастливые хозяева, убедившись в качестве ремонта и расплатившись с рабочими и дизайнером, въезжают в обновленную квартиру.

На этом простом примере я попыталась упрощенно выразить суть проектного менеджмента, где роль проектного менеджера – это держать весь проект на контроле, чтобы в результате проект удовлетворял ожиданиям и требованиям всех заинтересованных сторон. Однако важно отметить, что проектный менеджмент может применяться в самых разных сферах экономики и общества, в том числе в государственном секторе. В Малайзии, например, разработана специальная программа трансформации правительства. С недавнего времени при правительстве Российской Федерации создан проектный офис.

Blog post image

Чем интересен опыт России и Малайзии для Казахстана?

Цель преобразований в России и Малайзии (как и во многих других странах) заключается в повышении эффективности деятельности государственных органов и их ответственности за предпринимаемые действия перед гражданами. Более того, государственный сектор как никто другой нуждается в грамотном управлении проектами, поскольку большинство проектов реализуется на деньги налогоплательщиков (!). Помимо того, что проекты государственного сектора включают гораздо больше заинтересованных сторон, они также реализуются в определенной политической среде, где должны учитываться особенности законодательства, правила и процедуры планирования и реализации проектов с участием государства.

В Малайзии за внедрение проектного менеджмента отвечает  специально созданный проектный офис (Project Management and Delivery Unit – Pemandu). Pemandu проводит мониторинг и работает над улучшением эффективности государственного сектора через создание, распространение и использование информации о деятельности министерств. Деятельность министерств в целом и министров в отдельности оценивается по ключевым показателям эффективности (Key Performance Indicators – KPI), согласно логике «что оценивается, то исполняется». При этом целевые показатели эффективности формулируются таким образом, чтобы они были достигаемыми, реалистичными и понятными.

Отличительной особенностью программы трансформации правительства в Малайзии стало то, что на регулярной основе проводится мониторинг деятельности государственных служащих, в том числе с вынесением результатов их деятельности на суд широкой общественности. Инновационный подход включает и то, что деятельность государственных служащих привязана к стратегическим направлениям развития политики государства, а определение данных направлений проводилось с участием не только политиков верхнего уровня власти, но и непосредственно самих исполнителей, которые более осведомлены о нуждах граждан и специфике существующих проблем. Под решение конкретных задач Pemandu созданы целевые лаборатории и проектные офисы. В результате в большинстве случаев программа трансформации правительства не только достигла, но даже и превысила заявленные целевые показатели на 121% в 2010 году, 130% в 2011 году, 109% в 2012 и 104% в 2013.[2]

Blog post image

В России заинтересовались этой идеей и даже создали совет по стратегическому развитию и приоритетным проектам при президенте с внедрением системы оценки KPI. Однако, согласно утвержденному составу[3], большинство членов как в Совете, так и в Президиуме – это политические деятели. В Малайзии, как показывает опыт, большое внимание было уделено именно вопросу состава проектного офиса, который возглавил Идрис Джала (Idris Jala), который до государственной службы много лет проработал в частном секторе и получил репутацию человека, способного наладить безубыточный бизнес. По его инициативе в штат Pemandu вошли,  в первую очередь, представители частного сектора и малазийские экспаты, то есть люди со свежим взглядом и инновационным подходом к управлению в государственном секторе.

Внедрение проектного управления в государственный сектор

Согласно отчету Счетного комитета об исполнении республиканского бюджета за 2015 год, «из 153 республиканских инвестиционных проектов в 2015 году планировалось завершить 96 проектов, фактически завершено 81. Центральными государственными органами и их ведомствами при реализации республиканских инвестиционных проектов допущены нарушения на общую сумму 149,6 млрд. тенге, в том числе при использовании средств республиканского бюджета 2015 года на сумму – 10,6 млрд. тенге». Члены Счетного комитета отмечают также «низкое качество планирования при формировании бюджетных заявок на инвестиционные проекты» .[4] Одним из способов эффективного решения данных проблем, как показывает мировой опыт, является внедрение проектного управления в государственный сектор.

В Казахстане внедрение проектного управления в государственный сектор находится на стадии инициации. На разных уровнях государственного управления было много обсуждений и дискуссий, но сегодня уже требуются конкретные действия и результаты. Данным проектом занялся недавно созданный Проектный офис Казахстанского центра государственно-частного партнерства. Он направлен не только на внедрение процессно-ориентированного проектного менеджмента в деятельность государственного сектора, но и на повышение эффективности инвестиционной деятельности госорганов, улучшение деятельности по привлечению международных инвестиций в проекты государственно-частного партнерства (ГЧП), а также повышение компетенций госслужащих в сфере управления проектами ГЧП. В самом Центре, к слову, процессный подход к управлению уже внедрен. Проектный офис Центра ГЧП уже работает над разработкой и внедрением стандарта управления проектами.

Что дает проектное управление в государственном секторе?

Во-первых, это регулярный контроль. За счет того, что на этапе планирования прорабатываются все требования заказчика, содержание проекта, его расписание, стоимость, риски, достигать результатов становится легче, как и контролировать достижение этих результатов.

Во-вторых, это координация сторон. В проектном управлении важна командная работа и взаимодействие различных заинтересованных сторон. Задача проектного менеджера, с одной стороны, состоит в обеспечении взаимодействия сторон внутри государственного сектора, с другой стороны, в выстраивании продуктивных отношений  государства с частным сектором.

В-третьих, проектное управление направлено на достижение качественного результата с учетом ограничений во времени, по стоимости и содержанию проекта (так называемый треугольник управления проектами, где изменение одного из ограничений влечет неизбежное изменение другого ограничения).

Картинки по запросу project management

Следовательно, применение проектного менеджмента предполагает, что проекты в государственном секторе могут реализовываться качественно, в срок и в соответствии с выделенным на него бюджетом.

Таким образом, в целом, идея внедрения проектного управления в государственный сектор, планируемая к воплощению с привлечением экспертного потенциала сотрудников проектного офиса Казахстанского центра государственно-частного партнерства, кажется не только перспективной, но и назревшей. Однако, учитывая уроки мирового опыта внедрения проектного управления в работу госорганов, необходимо принять во внимание, что успешное внедрение проектного менеджмента требует твердой политической воли и общественной поддержки, ориентации на конкретные проблемы граждан, а также адаптации к местным особенностям при заимствовании опыта других стран.

 

[1] Руководство PMBOK

[2] https://www.pemandu.gov.my

[3] http://kremlin.ru/events/president/news/52297

[4] http://www.nomad.su/?a=3-201605200020

 

http://www.inform.kz/ru/proektnoe-upravlenie-i-gossektor-est-li-sovmestimost_a2976641

 
1
596
0