Правило 150.

Valeria Tsoy 2014 M03 31
711
0
0
0

«150 – это количество людей из вашего окружения, к которому вы не постесняетесь, будучи неприглашенным,  присоединиться выпить, если вы неожиданно встретитесь в баре.» Немногим более 10 лет назад...

«150 – это количество людей из вашего окружения, к которому вы не постесняетесь, будучи неприглашенным,  присоединиться выпить, если вы неожиданно встретитесь в баре.»

Немногим более 10 лет назад, английский антрополог  Робин Данбар решил провести эксперимент.

Когда SSM не были так хорошо развиты, и нельзя было покрыть тысячи километров кликом на «нравится»   или разослать одну картинку на всех подписанных «друзей», на Рождество англичане посылали друг другу рождественские открытки, что в свою очередь требовало немного затрат. А именно: найти или узнать адрес получателя, купить открытку, подписать ее, купить конверт и почтовую марку, сходить на почту и отправить. Затраты не такие уж большие, но все-таки делаются они не для каждого. Такая открытка – это проявление заботы. Данбару стало интересно, скольким же людям в среднем отошлет открыток одна семья.

Чтобы систематизировать открыточные потоки, Данбар начал работать с английским антропологом Расселом Хиллом. Им удалось выяснить, что четверть общего количества открыток уходила к родственникам,  примерно две третьих к друзьям и около 8% коллегам.

Изначальной целью эксперимента, однако, было определение общего количества адресатов, а именно 153,5. Грубо говоря, 150.

И это количество было тем самым, которое и ожидал Данбар.   Робин и другие ученые единомышленники, провели еще ряд  экспериментов и доказали,  что, не считая некоторых исключений, для людей характерно состоять в группе не более 150 человек. Как только это количество превышается, члены группы теряют чувство связи.

Это же самое число рассматривал и Малкольм Гладуэлл в своей книге «Tipping Point» на примере компании Gore, которая больше известна под брендом Gore Tex.

Меня заинтересовала система менеджмента в этой очень успешной фирме, одна из самых демократичных, по мнению Гладуэлла, который лично ездил в головной офис Gore.

Я решила рассмотреть Gore глубже, нежели это приводится в книге, и проникнуться в мировоззрение компании на работу с персоналом.

Прежде всего в фирме не существует иерархии. Нет должностей,  на бэйджах указано лишь имя человека. к примеру «Джэймс Йанг. Сотрудник Gore». В Gore так же не прописана служебная этика, но четко сформулирована позиция легальности всего производства.

В постулатах компании прописаны меры при расширении «расширяйся, оставаясь маленьким», то есть не превышать 150 сотрудников в одном филиале. Когда численность работников приближается к 150, Gore начинают строить новый филиал, который, скорее всего, будет находиться в зоне видимости от предприятия. Оно набирает темпы роста,  и его планируется расформировать.

Нанимая новых сотрудников, Gore проводит стандартное собеседование. Далее отобранные претенденты встречаются со своим «спонсором», т.е. опытным сотрудником компании, который введет «новичка» в курс дела и будет отслеживать своего подопечного, его успехи, затруднения, сглаживать недостатки и укреплять сильные стороны.

Многие называли управление компанией не систематизированным и «неуправным». Сам же Билл Гор, основатель фирмы, называет управление по типу «кристаллической решетки».

Характеристиками такой решетки являются:

  1. Прямые коммуникативные линии – лично – без посредников.
  2. Никакого фиксированного  начальства
  3. Спонсоры, наставники – но не боссы.
  4. Лидер определяется естественно, по признанию коллектива
  5. Задачи и направления определяются теми, «кто этим займется»
  6. Функции и задания выполняются на преданности делу и обязанностями перед компанией.

Сами сотрудники признаются, что такая система достаточно сложная и держится она на хороших межличностных отношения внутри коллектива и преданности, ответственности, естественному выбору лидера и дисциплине внутри команды.

 

Помимо наставлений «спонсора» сотрудников просят придерживаться 4х правил:

  1. постараться быть честным в суждениях
  2. использовать свою свободу для роста
  3. ставить перед собой обязательства и придерживаться их
  4. консультироваться с другими сотрудниками, прежде чем приводить в действие  то или иное намерение, которое может повредить репутации фирмы или ее финансовому состоянию.

В Gore  не существует менеджеров, у них есть лидеры. Лидеры в каждой сфере деятельности, которые собираются вместе для принятия общего решения касательно фирмы.

При приеме на работу, компания, в первую очередь, ищет сотрудников, которые нацелены на самосовершенствование и не боятся быть предоставленными самим себе, когда над ними не стоит жандарм и не говорит, что делать.

Многие с этим заданием не справлялись. «в мой первый рабочий день мне показали мой кабинет, сказали «устраивайся и найди то, чем ты хочешь здесь заниматься», - делится впечатлениями одна из «новичков», которая после месяца работы, так и не нашла для себя поле деятельности, где бы она могла работать без ЦУ и уволилась.

Помимо своеобразного подхода к работе в компании Gore  привлекает внимание и отношение к сотрудникам в целом. Положения заводов подбираются с учетом транспортного узла, окружающей среды. Сотрудники, не имеющие личных автомобилей, с легкостью могут добраться до работы на общественном транспорте. Вокруг предприятия имеется сквер или прогулочные дорожки, куда можно  выйти прогуляться и подышать свежим воздухом в течение рабочего дня.  В столовой помимо обеденных столов есть лаунджы, где люди могут передохнуть.

«для людей делается все, чтобы им было приятно и комфортно работать. Они должны хотеть идти на роботу, тогда потенциал роста и развития возрастает во много раз».

Сам Билл Гор признавался «этот метод не для всех, но он работает для нас наилучшим образом. Мы не составляли стратегий, они формировались сами путем проб и ошибок, и мы вывели универсальную для нас формулу».

Американское издательство журнала «Fortune» не раз признавало Gore  одной из лучших компаний для работы.

   

Оцените пост

0
Дальше