На состоявшемся на прошлой неделе III Kazakhstan Innovation Forum, ИТ-директоры обсудили крайне важный и многогранный вопрос ИТ-менеджемента. Я структурировал материал по мере генерации вопросов участникам панельной дискуссии со стороны модератора – Максима Белоусова, Президента SPb CIO Club.
Сколько времени должна занимать проектная деятельность у ИТ-директора?
Кайрулла Хасенов, Директор департамента сопровождения информационных систем, АО «Альянс Банк»: «Необходимо потратить много времени на инициацию проекта, подобрать команду, создать проектную документацию. В любом проекте очень важно иметь «политический» орган, который должен собираться еженедельно на начальном этапе, в случае успешного продвижения проекта, конечно, реже. Что касается небольших проектов, то мы, например, стоим на пороге создания проектного офиса, который бы формализовал подход к таким проектам».
Сергей Максимов, Начальник сектора ИТ-поддержки, Kcell: «Я думаю, что проектная деятельность – если и не основная, но самая интересная. Проектный менеджер должен построить деятельность так, чтобы он смог в какой-то момент вообще уйти, а проект мог продолжаться без него. И самое главное – это люди».
Разак Карсакбаев, Управляющий директор по ИТ, АО «Разведка Добыча «КазМунагйГаз»: «Примерно 80% своего времени я трачу на проектную работу. Это характерно для нашей специфики, где, как вы знаете, 100% наших услуг находятся на аутсорсинге».
Что такое успешный проект?
Марат Абдилдабеков, Управляющий директор по информационным технологиям, АО «Казахстелеком»: «Успешный проект в нашей компании – это тот проект, который стал давать некую экономическую отдачу. Например, в 2014 году только на ИТ-проектах компания планирует заработать 8 млрд. тенге, это почти 5% от всех доходов «Казахтелекома». Есть проекты, которые обеспечивают задачи бизнеса, и эти проекты тоже могут измеряться в разрезе экономического эффекта от их внедрения».
Разак Карсакбаев: «У нас правило – сначала оценить экономический эффект, а лишь потом внедрять проект. Если нет эффекта – мы его не внедряем. При этом, стоит отметить, что основные инфраструктурные проекты у нас уже внедрены, речь идет о новых проектах».
Сергей Максимов: «К сожалению, зрелости в управлении рисками нам не хватает. Что касается экономических обоснований, то в компании имеется проектный офис, который помогает нам в проектном обеспечении. Инфраструктурные проекты часто приходится рассчитывать самому, но с другой стороны, мы и часто ошибаемся. Иногда в свою пользу».
Кайрулла Хасенов: «Часто бывает, что на этапе инициализации, когда прописываются метрики проекта, недостижение хотя бы одного пункта из целей проекта превращает его в разряд «неуспешных». Этот момент очень важен».
Марат Абдилдабеков: «Добавлю, что сильный заказчик – это очень важно для успеха. Поэтому, прежде чем приступать к реализации того или иного проекта, мы очень плотно работаем с бизнес-подразделениями – заказчиками проекта. Крайне важен и вопрос формализации, потому, что если нет этой самой формализации, то крайними часто становятся айтишники».
Что важнее в проекте: бюджет, время или качество?
Разак Карсакбаев: «Я бы выбрал качество. Качество – это ожидание любого заказчика».
Марат Абдилдабеков: «Я бы отдал предпочтение бюджету. Без бюджета не будет ни времени, ни качества».
Кайрулла Хасенов: «Я согласен с Разаком: удовлетворенность заказчика решит все вопросы с бюджетом».
Сергей Максимов: «Время, потому, что если превысить временные рамки, то все остальные параметры уже не так важны».
Тренды в проектной деятельности (аутсорсинг и аутстафинг)
Сергей Максимов: «Да, это тренд, например, в нашей компании постоянно сидит специалист одной из крупнейших мировых софтверных компаний. По поводу аутсорсинга я более осторожен, и хотел бы, чтобы квалификация наших ребят не «уходила» вместе с аутосорсерами».
Марат Абдилдабеков: «Мы были пионерами аутсорсинга в Казахстане: почти 10 лет назад разработчики «Казахтелекома» были выведены из структуры компании. С одной стороны, некоторое время мы были заложниками аутсорсинга, с другой стороны, сейчас мы не зависимы от разработчика продукта. В отношении эксплуатации мы предпочитаем делать многие вещи сами, хотя, некоторые сложные задачи мы все-таки передаем в аутсорс. И хорошо относимся к этому процессу. Стоит отметить, что наши ключевые специалисты не в аусорсинге: у нас есть менеджеры, которые ведут 5-6 направлений, они практически бесценны».
О проектных офисах и саботаже
Разак Карсакбаев: «Я сторонник инсорсинга в проектной сфере, в настоящий момент мы пытаемся «раскрутить» ИТ-блок именно как проектную команду».
Сергей Максимов: «Когда создавался наш проектный офис, я резко выступал против него. Я не понимал, зачем нужна группа неспециалистов, какая от них польза? Но позже я оценил эту идею, особенно, в кросс-проектах».
Марат Абдилдабеков: «Солидарен с коллегами – проектный офис должен быть в компаниях, для которых генерация проекта – это существенная деятельности. Для малого и среднего бизнеса, наверное, такая структура не нужна. Что касается «Казахтелекома», то в компании генерируются сотни проектов, а в таких условиях проектный офис – это необходимость. Любой проект инициируется в виде бизнес-плана с четкими параметрами и с постпроектным мониторингом. Очень важен и управляющий комитет с вовлеченностью всех заинтересованных лиц. В зависимости от статуса проекта его может возглавить вплоть до высшего руководителя. Таким образом, саботаж при такой четкой формализации исключается».
Рекомендации лучших ИТ-директоров Казахстана
Сергей Максимов: «Очень важно понять ожидания участников проекта, без этого будет сложно понять, что хотят получить в итоге партнеры по проекту».
Разак Карсакбаев: «У нас одна из основных проблем – саботаж. Я бы посоветовал не бояться, научиться его минимизировать».
Марат Абдилдабеков: Самый важный момент – ключевое звено – это сильный ИТ-менеджер: много хороших специалистов, но очень мало сильных менеджеров. Второй вопрос – заказчик. Сильный заказчик – половина успеха. Далее – подрядчик. Если вы взяли случайную компанию или человека, то это один вопрос, если за плечами десятки проектов – то это тоже ключ к успеху. Далее – формализация. Когда проекты начинают «застревать», то формализация – это «палочка-выручалочка». И, наконец, статус ИТ-менеджера – минимум директор департамента, максимум еще выше.
Оригинал на http://www.computerworld.kz/articlekz/5991/