Стратегия повышения конкурентоспособности казахстанского неправительственного сектора

Процесс формирования конкурентной стратегии помимо результа­тов исследований и прогнозирования конкурентной ситуации, учиты­вающей конкурентные особенности отрасли, специфику рыночного пове­дения конкурентов и потребностей, динамику и уровень спроса, рассмот­ренных нами в предыдущей главе исследования, включает объективную оценку внутренних возможностей компании.

Оценка внутренних возможностей компании, его сильных и сла­бых сторон предполагает рассмотрение реальных и потенциальных конку­рентных преимуществ компании , эффективности деятельности компании по сравнению с конкурентами, особенностей его организацион­ной структуры, системы управления и процедуры контроля за реализацией стратегии, сложившегося стиля руководства и принятия решений, квали­фикации и профессиональных навыков руководящих кадров и специалис­тов компании .

В настоящее время компания испытывает недостаток в оборотных средствах, обусловленный в значительной степени дебиторской задолжен­ностью.

Только в апреле 2007 года руководство компании приняло решение о создании службы маркетинга, считая, что в нем нет необходимости.

На практике же появляется необходимость в проведении конкретных маркетинговых исследованиях, анализе спроса и предлагаемого конкурен­тами ассортимента услуг, поиске незанятых рыночных ниш, опробовании различных форм и методов торговли, организации выставок продаж и т.д.

Стратегия организационных изменений потребует совершенствова­ния системы управления компания, повышения квалификации управ­ленческого персонала, соответствия занимаемой должности и объему по­ставленных задач.

Важным аспектом является умелое управление издержками компании , ознакомление и изучение возможностей по использованию со­временных методов управления издержками, применяемых в компаниях стран развитых рыночных отношений, в первую очередь американ­ских и японских.

Среди существующих новых процедур определения, калькулирова­ния и регулирования производственных расходов с учетом их возможной адаптации к отечественным условиям функционирования компаний, следует выделить следующие методы: запланированных затрат, на основе затрат по отдельным процессам, на базе сравнения с лучшими показате­лями конкурентов, стратегическое управление затратами.

Метод запланированных затрат представляет собой стратегическое средство целевого управления себестоимостью. Плановые издержки уста­навливаются в три этапа. Первый предполагает расчет плановых цен на продукцию по результатам маркетинговых исследований. На втором эта­пе рассчитывают желаемый размер прибыли от реализации продукции. На третьем этапе находят разницу между ценой и суммой дохода, т.е. опреде­ляют максимально допустимые издержки. Возможен расчет плановых из­держек как для производимой, так и предполагаемой к выпуску продук­ции.

Указанный метод представляет собой эффек­тивное средство управления издержками с учетом влияния рыночной си­туации на функционирование компании.

Метод определения затрат по процессам предполагает распределе­ние общих затрат компании по процессам или видам деятельности, оказывающих сильное влияние на величину совокупных расходов компании , т.е. указанный метод представляет собой средство более точной каль­куляции общехозяйственных накладных расходов компании . Под про­цессами или видами деятельности в данном случае понимают деятель­ность, затрагивающую все компания , например, сбыт продукции.

Использование этого метода позволяет добиться большей "прозрачности" косвенных затрат компании и определить причины их возникновения.

Однако применение этого метода требует новой структуризации и анализа содержания видов деятельности, формирующих общие издержки компании . Возникают затруднения в получении основных данных, ко­торые должны изыскиваться заново, так как не могут быть заимствованы из традиционной системы калькуляции издержек.

Метод лучших показателей относительно прост в применении и предполагает постоянное сравнение показателей компании с аналогич­ными показателями конкурентов. Определяется отставание компании по отдельным, имеющим значение для успешной деятельности компании , показателям (например, качеству, цене, издержкам и т.д.). Далее изыскиваются причины и разрабатываются мероприятия по преодолению отставания.