"Менталитет, традиционный трайбализм или необходимость?", - возникает вопрос.
Во многих организациях страны развит авторитарный стиль управления, жесткое и волевое руководство.
"Я оправдываю этот подход, пока рынок рваный, нестабильный и хаотичный. С западными демократическими ценностями за 3 года построить крепкую стаблиьную компанию в Казахстане невозможно", - объясняет ситуацию успешный бизнесмен. "Сейчас в период кризиса ликвидности только авторитарные компании останутся на плаву. Даже в мире личность лидера довлеет над всеми остальными параметрами".К примеру, было исследовано 1000 крупнейших компаний мира. В 96% роль личности оказалась превалирующей. Nissan с приходом Карлоса Гона (одновременно глава Renault) за 6 лет сделал гигантский скачок. Именно люди создают историю и бизнес. Все компании в Казахстане, которые существуют уже 10-15 лет – авторитарны по определению. Авторитаризм приносит плоды, но лишь в краткосрочном плане, поскольку полностью завязана на одном человеке и его особенностях. Основу заложил – потом потихоньку вводи демократию - вот основной принцип управления.
Мы в миниатюре всегда отражаем государство. Создать демократию в компании – это задачи 3-5 лет. Но пока по демократическим ценностям компания не выживет. Если один на рынке не платит налоги – остальные просто не смогут, честно уплачивая, быть успешными. Невозможно плыть против течения. Всему обществу для начала надо повзрослеть, и всем компаниям перейти на те стандарты.
Казахстанские компании, применяя зарубежный опыт, опережают общество в развитии, тем самым являясь локомотивом национального прогресса. Такие компании в полной мере осознают, что в условиях рынка развиваться как прежде, когда в компании работают родственники, друзья и знакомые, уже невозможно. Старые нормы и отношения были актуальны для небольших компаний. При масштабировании бизнеса отдельные элементы лидерской команды компании теряют эффективность. Возникает дилемма: лояльные менеджеры не могут управлять из-за недостатка профессионализма, а профессионалы недостаточно лояльны к устоям компании. Сегодня рынок диктует свои правила, которые заставляют правильных руководителей уже выросшего бизнеса перестраивать политику взаимоотношений и корпоративную культуру.
Считается, что каждый мужчина должен посадить дерево, построить дом и вырастить сына. В проекции на бизнес домом можно назвать корпоративную культуру компании, которую необходимо возвести на выделенной территории с ее историей и особенностями. Фундамент и остов дома выполняется из корпоративных ценностей, на основе которых строится менеджмент компании. Однако, как известно, здание во время строительства будет оседать, и фундамент должен быть рассчитан на соответствующее количество этажей и тяжесть конструкций. Обеспечение необходимой инфраструктуры и отделочная работа – это задача сильного лидера, от которого и зависит уют и комфорт обитания в построенном доме.
По перспективности ценностей выделяются 3 основные группы:
Во многих организациях страны развит авторитарный стиль управления, жесткое и волевое руководство.
"Я оправдываю этот подход, пока рынок рваный, нестабильный и хаотичный. С западными демократическими ценностями за 3 года построить крепкую стаблиьную компанию в Казахстане невозможно", - объясняет ситуацию успешный бизнесмен. "Сейчас в период кризиса ликвидности только авторитарные компании останутся на плаву. Даже в мире личность лидера довлеет над всеми остальными параметрами".К примеру, было исследовано 1000 крупнейших компаний мира. В 96% роль личности оказалась превалирующей. Nissan с приходом Карлоса Гона (одновременно глава Renault) за 6 лет сделал гигантский скачок. Именно люди создают историю и бизнес. Все компании в Казахстане, которые существуют уже 10-15 лет – авторитарны по определению. Авторитаризм приносит плоды, но лишь в краткосрочном плане, поскольку полностью завязана на одном человеке и его особенностях. Основу заложил – потом потихоньку вводи демократию - вот основной принцип управления.
Мы в миниатюре всегда отражаем государство. Создать демократию в компании – это задачи 3-5 лет. Но пока по демократическим ценностям компания не выживет. Если один на рынке не платит налоги – остальные просто не смогут, честно уплачивая, быть успешными. Невозможно плыть против течения. Всему обществу для начала надо повзрослеть, и всем компаниям перейти на те стандарты.
Казахстанские компании, применяя зарубежный опыт, опережают общество в развитии, тем самым являясь локомотивом национального прогресса. Такие компании в полной мере осознают, что в условиях рынка развиваться как прежде, когда в компании работают родственники, друзья и знакомые, уже невозможно. Старые нормы и отношения были актуальны для небольших компаний. При масштабировании бизнеса отдельные элементы лидерской команды компании теряют эффективность. Возникает дилемма: лояльные менеджеры не могут управлять из-за недостатка профессионализма, а профессионалы недостаточно лояльны к устоям компании. Сегодня рынок диктует свои правила, которые заставляют правильных руководителей уже выросшего бизнеса перестраивать политику взаимоотношений и корпоративную культуру.
Считается, что каждый мужчина должен посадить дерево, построить дом и вырастить сына. В проекции на бизнес домом можно назвать корпоративную культуру компании, которую необходимо возвести на выделенной территории с ее историей и особенностями. Фундамент и остов дома выполняется из корпоративных ценностей, на основе которых строится менеджмент компании. Однако, как известно, здание во время строительства будет оседать, и фундамент должен быть рассчитан на соответствующее количество этажей и тяжесть конструкций. Обеспечение необходимой инфраструктуры и отделочная работа – это задача сильного лидера, от которого и зависит уют и комфорт обитания в построенном доме.
Корпоративные ценности – это статьи корпоративной «конституции», даже скорее своего рода каноны индивидуальной "религии" компании, которые ведут сотрудников по пути к общему благополучию, а в переломные моменты вдохновляют и поддерживают. Мировой практикой доказано, что общие корпоративные ценности закладывают доверие и соединяют организацию в единое целое. Это своего рода корпоративная способность каждой отдельной компании, ее конкурентное преимущество. Порой корпоративные ценности выносятся на рынок в качестве лозунгов, девизов и слоганов. Внутри себя они должны учитывать: коллективные, организационные и индивидуальные, морально-этические и профессиональные нормы.
По перспективности ценностей выделяются 3 основные группы:
• положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;Формулировка и культивирование соответствующих целям, сути и особенностям компании ценностей - сложный и ответственный процесс. За основу принимаются ценности, выработанные у уже сформировавшегося костяка компании, тех, кто проработал вместе долгое время, знает принципы работы и все процессы, а самое главное – основополагающие успеха развития в данной компании. В большинстве компаний это основная команда главного руководителя.
• отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем;
• положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.