ВНЕШТАТНИКИ (архивный материал)

Аутсорсинг, аутстаффинг, привлечение консультантов и независимых директоров становятся актуальными в сегодняшних требованиях по повышению эффективности бизнеса. С другой стороны, по мере профессионального роста сотрудников они все чаще предпочитают работать вне штата, переходя в категорию свободных агентов – фрилансеров. Приказы об увольнении сменяются договорами на оказание услуг, отделы – проектными командами, работодатели становятся клиентами.

В союзе или в штате?

Стремительный рост инноваций и специализации в самых разных сферах деятельности, узость казахстанского ка­дрового рынка ведут к тому, что возника­ет острейший дефицит профессионалов по далеко не короткому списку специаль­ностей. Добавим к этому ментальность казахстанцев, для которых обычное дело после первых успехов в работе рискнуть и уйти в самостоятельное плавание.

Рынки профессиональных услуг для бизнеса – это не столько конкуренция между компаниями, сколько личные первенства со своими звездами, людьми-брендами и профессиональными тусов­ками. Анализируя их, можно обнаружить две параллельные тенденции. Первая: большинство фрилансеров – это выходцы из средних и крупных компаний. Вторая: многие узкие специалисты, работающие в штате, рассматривают для себя возмож­ность стать свободными агентами.

Основными причинами добровольно­го выхода «за штат» можно назвать сле­дующие.

 

Достижение карьерного потолка в компании

Несмотря на широкую распространен­ность данного явления, оно сравнитель­но редко является причиной перехода во фриланс. Невозможность дальнейше­го роста в компании или бизнес-группе обычно характерна для командного со­става, «кадровых офицеров» бизнеса. Здесь, по аналогии с армией, целесоо­бразнее переждать и возглавить другую воинскую часть или уйти в генштаб, чем создавать собственный партизанский от­ряд. Лишь по мере исчерпания карьер­ных возможностей, например, достиже­ния максимальной профессиональной должности (выше только политические) в компании-лидере отрасли, возможны переход в сферу стратегических решений (советник, член совета директоров) либо создание собственного бизнеса.

 

Недостаточная материальная ком­пенсация

Данная причина характерна для спе­циальностей, работа по которым уни­версальна и не различается в раз­ных компаниях и даже отраслях. Это IT-специалисты, бухгалтера, переводчи­ки. Материальный выигрыш достигает­ся за счет оказания одних и тех же услуг разным организациям, из-за чего дохо­ды фрилансера могут в разы отличаться от штатного работника. Большим мину­сом «одиночек» являются значительные временные затраты на продвижение соб­ственных продуктов. Услуга универсаль­ная, рынок конкурентный, а значит, и ко­личество заключенных контрактов мо­жет быть небольшим (в сравнении с чис­лом контактов), как, например, у реклам­ных или страховых агентов.

Стремление реализовать себя в само­стоятельном проекте

Встречается в новых бизнесах/на­правлениях, где низкая конкуренция на рынке и можно без большого риска уйти из крупной компании в отдельный про­ект или свой бизнес. Как правило, связи с работодателем не разрываются, и сами проекты часто возникают как компро­миссный вариант дальнейшей работы. Например, на страховом рынке сегодня востребованы услуги независимых ак­туариев, оценщиков и аджастеров, ни­шевых страховых агентств, брокеров для среднего бизнеса.

 

Потеря мотивации, драйва, желание стать предпринимателем

В обоих случаях речь идет о неболь­шом проценте пассионариев, жизнен­ной и деловой активности которых тес­но в рамках одной организации. Часто на старте проекта его продвигают ан­трепренеры, которым затем становится скучно в устоявшемся бизнесе. Для них запуск собственного проекта является хорошим мотиватором, и в этом кроют­ся большие возможности для их бывших работодателей. Сложность здесь в поиске незакрытых рыночных ниш, куда работо­датель мог бы направить освободившую­ся предпринимательскую энергию.

Стратегии работодателей в отноше­нии уходящих по неотрицательным мо­тивам сотрудников зависят, увы, в основ­ном от личного фактора – особенностей акционера или руководителя. Можно со­гласиться, что далеко не каждый работо­датель нормально отнесется к уходу луч­ших и постарается сохранить их хотя бы как консультантов. В постсоветских стра­нах с их преимущественно патерналист­ским характером управления владельцы бизнеса часто воспринимают своих ра­ботников, особенно, выросших в их ком­паниях, как часть собственного клана/команды/семьи. Уходящие люди воспри­нимаются почти как предатели, и при та­кой постановке вопроса сотрудничества с «бывшими», как правило, не возникает.

В этом плане более реалистичны (и прагматичны) работодатели, сами в не­далеком прошлом бывшие наемными ра­ботниками. Им легче понять карьерную логику уходящих сотрудников, найти взаимоприемлемые варианты совмест­ной деятельности.

В общих чертах действия работодате­лей укладываются в канву двух не взаи­моисключающих решений: сотрудниче­ство и немедленное или последователь­ное расставание.

 

Оставить сотрудника в сфере своего бизнеса

В настоящее время в Казахстане ак­тивно развивается экономика бизнес-групп, а не отдельных компаний. Даже очень небольшие по объемам активов бизнесы обычно сильно диверсифицированы, а предприниматели находятся в постоянном поиске тем и ниш. Поэтому в случаях совпадения планов работодате­ля и уходящего сотрудника, под послед­него может быть организован специаль­ный проект, возможно, с предоставлени­ем ему миноритарной доли или опциона. Это наиболее идеальный вариант сотруд­ничества, требующий тем не менее чет­кой регламентации как предстоящей ра­боты, так и будущих амбиций младшего партнера.

В случае возможного ухода целого ряда ценных кадров работодатель может пойти и на такую крайнюю меру, как разукрупнение бизнеса на дополнительные юниты и проекты. При этом, даже если синергия от этих новых бизнесов незна­чительна, очень важно сохранить экс-команду, позиционируя ее уже как груп­пу управленцев и собирая их вместе как неформальный совет директоров.

Довольно стандартным методом яв­ляется передача отдельных функций/направлений в аутсорсинг. Но будучи широко разрекламированной темой, на практике аутсорсинг часто оказывается неполным – ключевой специалист оста­ется в штате, передавая в аутсорсинго­вую компанию своих подчиненных. При­чины использования аутсорсинга в ка­захстанских компаниях не всегда понят­ны и прозрачны; также неизвестно и то, в скольких случаях это было вызвано ухо­дом ключевого сотрудника.

 

Временное или окончательное расста­вание

Отправить уходящего сотрудника в «народное хозяйство» – простейший ва­риант расставания, но и самый прои­грышный. Таких случаев – подавляющее большинство, это настоящая база дан­ных для изучения корпоративных кон­фликтов и неэтичного поведения.

Направление на «курсы повышения квалификации», т.е. в другую компанию или отрасль, с возможным последующим возвратом на более высокую позицию, встречается редко.

Распространенной практикой стало перемещение первых руководителей в совет директоров. Понятно, что не всег­да такое решение бывает продиктовано производственной целесообразностью, чаще всего это политические ходы. Тем не менее это довольно корректный вы­ход из сложных, даже щекотливых ситу­аций. Экс-руководители получают вре­менную передышку для своего трудо­устройства или репозиционирования внутри бизнес-группы. Все-таки статус члена совета директоров является высо­ким и не всегда может быть воспринят бизнес-сообществом как явное пониже­ние или отстранение. Более того, на этом месте, своеобразном «непаханом поле», могут раскрыться новые качества и ком­петенции «бывших первых».

 

Аутсорсинг: командировка или плавный уход?

Классические виды аутсорсинга осу­ществляются в IT, бухгалтерском учете, продажах, региональных представитель­ствах, ремонте и обслуживании, пиаре, отдельных HR и других функциях.

Здесь можно ввести понятие Outsourc­ing Light. Его основными признаками яв­ляются следующие:

• Основной заказчик – это бывший ра­ботодатель, возможно, и в долгосроч­ном периоде.

• Некоторые переменные расходы де­лятся между заказчиком и исполни­телем.

• Часть работы по аутсорсингу факти­чески осуществляется силами штат­ных сотрудников, как минимум, на первое время.

• Иногда организации, созданные для аутсорсинга, используют бренд ма­теринской компании.

Преимущества аутсорсинга для рабо­тодателя подробно раскрыты в деловой литературе и периодике, тем не менее, выделим некоторые из них:

• Сокращение издержек (расходы на отпуск, командировки, компенсаци­онные пакеты, содержание рабочих мест).

• Вывод деятельности, переданной в аутсорсинг, из-под контроля регули­рующего органа.

• Повышение качества услуг, передан­ных в аутсорсинг, особенно, когда они оказываются также другим ком­паниям.

• Совместная «работа над ошибками» по услугам, переданным в аутсор­синг, не всегда возможная при рабо­те со сторонней организацией.

 

Третья власть консультантов

Если взять аналогию с властью в обще­стве (исполнительная, законодательная, судебная, СМИ), то в современном бизне­се, помимо двух главных источников вла­сти – акционеров и менеджмента – существуют и такие, как потребители, постав­щики, государство и другие. С точки зре­ния степени воздействия на внутренние процессы и решения в компании можно выделить и консультантов как опреде­ленную категорию лиц, обладающих се­рьезным влиянием на руководство.

При такой постановке вопроса для ра­ботодателя критично отдать эту ветвь власти специалистам, в чьей компетен­ции и моральных качествах он не сомне­вается. То есть это могут быть и бывшие сотрудники, для которых такой консал­тинговый проект может стать новым вы­зовом, проверкой профессионализма в глазах недавних коллег.

Сотрудники выводятся за штат и при­глашаются в качестве консультантов по своему виду деятельности. При этом они могут быть внешними и внутренними консультантами. Внутренние консуль­танты берутся в штат на особых услови­ях – прямое подчинение топ-менеджеру или акционерам, либо работают при со­ветах директоров или советниками пер­вого руководителя.

Плюсы такого неклассического под­хода очевидны. Консультанты «из быв­ших» хорошо знают специфику бизнеса, членов команды, также экономится вре­мя на психологическую притирку кон­сультанта и представителей компании-заказчика. Минусами здесь являются возникновение «тепличных» условий для начала собственной консалтинговой дея­тельности (гарантированный заказ, бо­лее «льготные» условия по степени слож­ности задач и срокам), а также то, что штатными сотрудниками, особенно ме­неджментом, консультанты не воспри­нимаются как равноправная сторона; на­деление же консультантов какими-либо полномочиями фактически вводит их в статус штатных работников. Здесь необ­ходимо тесное сотрудничество консуль­танта с топ-менеджментом, обоюдное по­нимание необходимости такой работы.

Свой среди чужих

Среди современных инструментов HR, относящихся к внештатным работ­никам, следует отметить аутстаффинг (outstaffing), то есть предоставление или лизинг персонала без включения вре­менных работников в штат компании.

Согласно исследованию британского журнала HR Executive из десяти тенден­ций, на которых сфокусировано внима­ние HR-специалистов во всем мире, не­сколько касаются аутсорсинга, состав­ной частью которого можно рассматри­вать аутстаффинг. Это:

• Оффшоринг, т.е. внешний аутсор­синг, например, перевод рабочих мест в другие страны, в основном в Индию и в Китай.

• Изменения в форме труда, касающи­еся внедрения таких форм как офф­шоринг, аутсорсинг, удаленная заня­тость, привлечение сотрудников по контракту.

• Аутсорсинг функций по управлению персоналом; устойчивый рост этого рынка будет наблюдаться еще в тече­ние 3-4 лет.

Договор аутстаффинга выгоден:

• компаниям с ограничениями штат­ного расписания, например, пред­приятиям малого бизнеса;

• иностранным компаниям, начинаю­щим работать на каком-либо локаль­ном рынке;

• компаниям, ориентированным на конкретный бизнес, например, IT, в целях концентрации усилий на нем;

• компаниям, использующим времен­ный персонал;

• компаниям, у которых существует жесткий конкурсный отбор сотруд­ников, для проходящих испытатель­ный срок;

• компаниям с большим объемом работы бухгалтерии и кадровой службы.

Второй путь, который ведет к заклю­чению договора аутстаффинга – это эво­люция HR-компаний, предоставляющих услугу подбора персонала, когда аутстаф­финг «вырастает» из лизинга персона­ла. В этом случае услуга аутстаффинга распространяется на подобранный пер­сонал, который по какой-либо причине работодатель не планирует зачислять в штат.

Потенциальной проблемой может быть недовольство персонала, переве­денного в штат исполнителя по договору аутстаффинга. Часто проблема снимает­ся посредством увеличения социального пакета, который получает переведенный сотрудник. Также возможно возникнове­ние напряжения между заказчиком услу­ги аутстаффинга и исполнителем из-за опасности утраты конфиденциальной информации клиента.

Общей проблемой всех компаний, занимающихся аутстаффингом, явля­ется отсутствие данного понятия в ка­захстанском законодательстве.

По мнению специалистов из рекру­тингового бизнеса, в Казахстане, за исключением нефтегазового сектора, порядка 60-70% случаев использова­ния аутстаффинга происходит в FMCG, где представители иностранных тор­говых марок числятся в компаниях-дистрибуторах.

© National Business №85 (2011)