• 66235
  • 27
  • 27
Нравится блог?
Подписывайтесь!

Стратегия: с чего начать и чем закончить? (архивный материал)

За последние 2-3 года подходы к разработке стратегии претерпели существенные изменения. Данная статья посвящается не столько методологии проведения анализа и выбора стратегических решений, сколько вопросам организации стратегического планирования в компании

Александр Идрисов, Управляющий партнер Strategy Partners (группа «Про-Инвест»),

www.strategy.ru

Собственники бизнеса не сразу при­ходят к необходимости создания страте­гии. Отношение к этому процессу меня­ется по мере роста бизнеса и ответствен­ности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предпринимате­ля, создавшего свой бизнес, – обеспечить его безубыточность. Далее фокус смеща­ется на контроль над прибылью и возрас­тающим денежным потоком, а собствен­ник все больше концентрируется на во­просах управления операциями компа­нии. По мере расширения ее сферы дея­тельности владелец превращается в стра­тега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке и достиже­ния устойчивых конкурентных преиму­ществ. Наконец, собственник понимает, что наступил момент подумать о возмож­ном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хо­чет выйти из дела с деньгами, а не «уме­реть» на вечной стройке.

Так владелец бизнеса превращается в инвестора, вни­мание которого направлено исключи­тельно на стоимость и ликвидность биз­неса.

Сегодня категориями стоимости ру­ководствуется все большее число менед­жеров. И прежде всего это связано с по­ниманием того, что не обладающий по­тенциалом роста бизнес не представляет интереса для инвесторов. Следователь­но, он будет лишен важного конкурент­ного преимущества – доступа к капита­лу, который, в свою очередь, зависит от инвестиционной привлекательности.

Итак, если ваш бизнес не связан с удо­влетворением специфических потребно­стей каких-то определенных заинтере­сованных лиц и вы не занимаетесь бла­готворительностью, то как владельцу обычной коммерческой компании вам остается только одно – сфокусироваться на создании ее стоимости и обеспечении ликвидности.

На рис. 1 схематично показан процесс создания стоимости, и первым шагом яв­ляется разработка стратегии.

Стратегические решения – самые от­ветственные, так как предопределя­ют приоритеты деятельности компа­нии на долгосрочную перспективу. В от­личие от операционных ошибок, кото­рые обычно легко исправить, стратеги­ческие приводят к существенным, ча­сто непоправимым последствиям. Ме­неджмент вынужден затрачивать зна­чительные усилия на сбор и анализ ин­формации, определение альтернатив­ных решений, их проверку на жизнеспо­собность и привлекательность. Поэто­му стратегическое планирование – про­цедура достаточно дорогая, требующая привлечения квалифицированных спе­циалистов, которые обладают не толь­ко высокими аналитическими способ­ностями, но и опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот поче­му создание стратегии никому не может быть делегировано исполнительным ру­ководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных об­ластей его персональной ответственно­сти. Следует отметить, что выбору стра­тегии должны уделять серьезное внима­ние и акционеры компании.

Обычно специалисты-управленцы ре­комендуют вначале разработать страте­гию для каждой бизнес-единицы и толь­ко затем приступать к созданию страте­гии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике дан­ный подход является очень затратным и по времени, и по бюджету. Мы рекомен­дуем такую последовательность:

1. Разработка кратких стратегиче­ских концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Подготовка первого варианта кор­поративной стратегии – формиро­вание портфеля бизнесов, определе­ние принципов и структуры управ­ления портфелем.

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важ­ных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной страте­гии с учетом разработанных страте­гий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реали­зации стратегии.

Предварительные стратегические кон­цепции позволят сформировать опти­мальный портфель бизнесов и опреде­лить приоритеты корпоративного уров­ня в кратчайшие сроки. В результате де­тальные стратегии будут предназначены только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить за­траты и повысить качество принимаемых решений.

Стоимость диверсифицированной корпорации складывается из стоимо­стей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра (рис. 2).

Разработка корпоративной стратегии включает две основные задачи:

• формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;

• формирование организационной структуры.

Формируя портфель бизнесов, необхо­димо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, кото­рые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимо­сти в результате реструктуризации (рис. 3). Бизнесы, которые успешны и при­быльны, но не соответствуют ключево­му бизнесу корпорации, самодостаточны и вполне могут существовать отдельно и должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более ликвидации бизнеса – просто он не повы­шает стоимости корпорации, а корпора­тивный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:

• разграничение полномочий и ответ­ственности центра и бизнес-единиц;

• определение ключевых компетен­ций, необходимых для корпорации (общие/специализированные);

• централизованные функции и ре­сурсы;

• методы контроля (финансовый, стра­тегический или оперативный);

• ключевые процессы и организацион­ная структура;

• лидерство;

• система показателей эффективности.

Эффективная корпоративная страте­гия должна:

• содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;

• представлять собой систему взаимо­действующих частей, чтобы успех одного направления мог стимулиро­вать успех других;

• позволять эффективно капитализи­ровать возникающие на рынке новые возможности;

• обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, пре­вышающую расходы на него.

При выборе стратегии важно отчет­ливо понимать, каким образом корпо­рация в целом создает стоимость: за счет сильного бренда, низкой стоимо­сти капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, приви­легированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д.

Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут суще­ственно отличаться друг от друга в зави­симости от отрасли. Поэтому, разрабаты­вая стратегию роста, следует выделить наиболее значимые факторы и способы управления ими (табл. 1).

Создание стратегии должно основы­ваться на информации из различных ис­точников, отражающей в частности:

• видение и ожидания акционеров компании;

• глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происхо­дило в аналогичных отраслях других стран и каковы мировые тенденции развития отрасли);

• основные тенденции на отечествен­ном рынке;

• специализированную экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);

• видение и ожидания менеджеров компании.

Процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 месяцев. Его основные этапы представ­лены на рис. 4.

Важный этап – формулирование ви­дения и ожиданий. Точное представле­ние об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компа­нии правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап позволит также существен­но снизить риск «быть непонятыми» на презентации стратегии акционерам.

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку кон­курентной среды и позиции компании, а также ее способности реализовать свои стратегические намерения. Стратегиче­ский анализ – наиболее критичный этап, он занимает до 70% времени: нужно оце­нить привлекательность целевых сег­ментов и определить возможные источ­ники устойчивых конкурентных преи­муществ. По результатам стратегическо­го анализа менеджмент компании гото­вит отчет. Факты, предположения и про­гнозы, заявленные в отчете, формируют общее представление о будущем, кото­рое после обсуждения и корректив при­нимается участниками группы за основу для дальнейших шагов.

На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические альтер­нативы, иными словами, ответы на во­просы:

1. Где конкурировать?

2. Как конкурировать?

3. Когда конкурировать?

Ответ на первый вопрос характери­зует позиционирование компании (про­дукт, потребитель, каналы распределе­ния, территории, позиция в цепочке цен­ности). Ответ на второй вопрос харак­теризует источники устойчивых конку­рентных преимуществ, призванные обе­спечить компании лидерство (уникаль­ные активы, компетенции, привилегиро­ванные отношения). Ответ на третий во­прос – выбор альтернатив – предполага­ет различные сроки реализации страте­гических инициатив.

Альтернативы оцениваются по ряду критериев, включая соответствие страте­гическим целям, финансовым целям, ор­ганизационным ограничениям, финан­совым ограничениям и т.п.

В итоге выбирается наиболее при­емлемая альтернатива, на основе кото­рой менеджмент компании разрабаты­вает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Чтобы стратегия действовала, потре­буются:

1. Ясная система целевых показате­лей, ориентирующая компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.

2. Система мотивации, стимулирующая менеджмент к достижению целей.

3. Соответствующие изменения в орга­низационной структуре.

4. Обеспечение менеджмента компа­нии необходимыми ресурсами в со­ответствии с утвержденной страте­гией.

Ведь даже самые замечательные пла­ны не реализуются по причине плохого их исполнения.

© National Business №85 (2011)

national_business
Журнал «National Business» («Национальный Бизнес»). Издается с октября 2003 года. №1 ДЕЛОВОЕ АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИЗДАНИЕ КАЗАХСТАНА National Business – казахстанский ежемесячный деловой журнал №1, настольное издание топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, владельцев бизнеса, decision-makers, ведущих представителей государственного и научно-образовательного сектора. Журнал охватывает наиболее образованную, экономически активную и состоятельную прослойку населения. Телефон редакции: +7 (727) 3121130, факс: +7 (727) 3121136, email: info@nb.kz
28 июня 2011, 20:20
824

Загрузка...
Loading...

Комментарии

Оставьте свой комментарий

Спасибо за открытие блога в Yvision.kz! Чтобы убедиться в отсутствии спама, все комментарии новых пользователей проходят премодерацию. Соблюдение правил нашей блог-платформы ускорит ваш переход в категорию надежных пользователей, не нуждающихся в премодерации. Обязательно прочтите наши правила по указанной ссылке: Правила

Также можно нажать Ctrl+Enter

Популярные посты

Дорога Алматы – Хоргос. Впечатления от первой поездки

Дорога Алматы – Хоргос. Впечатления от первой поездки

Если раньше путь до Хоргоса занимал около 5 часов по Кульджинской трассе, то сейчас время до границы с Китаем сокращается до 2,5-3 часов. Уже сейчас можно ехать по 4-полосной дороге с цементобетонным покрытием.
theYakov
15 сент. 2017 / 9:35
  • 5621
  • 12
Работа в Mc Donald's. Советы и лайфхаки для гостей

Работа в Mc Donald's. Советы и лайфхаки для гостей

За три месяца я поработала в трёх разных сферах. И сегодня, хочу поведать вам о работе в одной из богатейших компаний мира. Звучит значительно лучше, чем «Я работаю в Mc Donald’s».
madiNAtty
15 сент. 2017 / 12:44
  • 3104
  • 16
Почему депутат Божко хочет ограничить приток сельской молодёжи в города?

Почему депутат Божко хочет ограничить приток сельской молодёжи в города?

Вице-спикер Мажилиса Владимир Божко остановился на некоторых деталях известного конфликта в Астане возле строящегося «Абу Даби Плаза», затронув проблему «многочисленной сельской молодёжи»...
openqazaqstan
19 сент. 2017 / 13:16
  • 2371
  • 63
«Моя депрессия длилась больше двух лет». История о том, как я была готова сдаться

«Моя депрессия длилась больше двух лет». История о том, как я была готова сдаться

По данным статистики 2017 года Казахстан занимает 4 место по самоубийствам. Говорить об этом - социальное табу. Мы игнорируем разговоры о депрессиях. Потому что нам страшно.
goribaldi
18 сент. 2017 / 15:45
  • 2294
  • 68
Фотопрогулка по Алматы. Иностранцам не интересны наши стеклянные здания и моллы

Фотопрогулка по Алматы. Иностранцам не интересны наши стеклянные здания и моллы

Алматы - самый лучший город для меня, так как родной и самый близкий. Так как я много лет прожил за рубежом, могу сказать свою точку зрения, что надо делать у нас.
Ispanec
15 сент. 2017 / 6:20
  • 2140
  • 21
«Папина принцесса» или «обезьяна с гранатой»? Случай в бассейне

«Папина принцесса» или «обезьяна с гранатой»? Случай в бассейне

Мужчины спокойно подчиняются логичным правилам, большинство женщин пытаются выторговать себе особые условия. Я убеждалась в этом много раз.
ValentinaVladimirska
18 сент. 2017 / 14:25
  • 1862
  • 33
Лайфхаки для путешественников. Как я не заплатила ни цента за проживание в Испании

Лайфхаки для путешественников. Как я не заплатила ни цента за проживание в Испании

Бесплатное проживание и завтрак в Испании, как прокачать иностранный язык и где поймать бесплатные ништяки в Европе. Если вы backpacker, который пересекает границу разных стран каждую неделю -...
dianaobyrne
18 сент. 2017 / 12:16
  • 2363
  • 1
Бой Головкина и Альвареса завершился ничьей

Бой Головкина и Альвареса завершился ничьей

Канело согласен на реванш, что неудивительно, Гена тоже "за". Все это было немного ожидаемо - эксперты отмечали, что промоутеры надавят на поединок, и захотят растянуть его на трилогию.
Trequartista
17 сент. 2017 / 0:15
  • 2131
  • 17
Мой опыт вегетарианства: «Я ела овощи, и сама стала как овощ»

Мой опыт вегетарианства: «Я ела овощи, и сама стала как овощ»

Три года назад начитавшись-наслушавшись кое-каких знаменитых людей, я решила завязать  с абсолютно любым мясом. Как же возмущались все мои близкие, это надо было видеть, но я была непреклонна.
Bonittta
18 сент. 2017 / 14:33
  • 1715
  • 30