ПЕРВЫЙ БLEAN КОМОМ?

national_business 2011 M05 16
1800
0
0
0

В 2009 году в рамках управленческой секции National Business Forum мы уже затрагивали тему управления в казахстанских компаниях. Однако тема японского менеджмента прозвучала вскользь – она показалась...

В 2009 году в рамках управленческой секции National Business Forum мы уже затрагивали тему управления в казахстанских компаниях. Однако тема японского менеджмента прозвучала вскользь – она показалась слишком чужой и нежизнеспособной для нашего общества. Но два кризисных года привнесли более глубокое понимание актуальности японских бизнес-технологий, и на нынешнем форуме мы смогли более полноценно разобраться в общих проблемах, присущих казахстанскому менеджменту, увидеть доминантов сектора профессиональных услуг и попытались понять, где скрыты источники роста и каков его предел.

Масштабы государственной программы ФИИР и персональная ответственность первых лиц страны за ее реализацию заставили совершенно по-новому взглянуть на проблемы предпринимательства. Один из основных вопросов, которым задался в своем выступлении управляющий директор ФРП «ДАМУ» Габит Лесбеков,  – что первостепенно для успешного start-up-проекта: кредиты или знания? Из слов докладчика становится очевидно, что основной упор госорганов смещается в сторону нефинансовой поддержки.

Новая программа МИНТа – «Производительность-2020» – делает ставку на внедрение технологии бережливого производства[1] в несырьевом секторе страны. Однако эффективного и открытого диалога между разработчиками программы и экспертами из бизнес-сообщества все еще не состоялось, за исключением лин-форума. Из прошлого опыта очевидно, что игнорирование частных инициатив и мнений приводит к просчетам в качестве продуктов, предоставляемых за счет бюджета. Отвечая на вопрос, какая из систем повышения эффективности лучше, партнер ООО «Арсенал Успеха» Михаил Чулкин утверждает: «Любая система, позволяющая достигать поставленных целей». Концентрируясь на внедрении кайдзен через государственное АО «Центр инжиниринга и трансферта технологий» (АО «ЦИТТ»), мы рискуем упустить из виду нужды бизнеса и -в других инструментах повышения эффективности. Потому, возможно, стоит обратить на них внимание? В отсутствие основных разработчиков программы, ответ пришлось держать заместителю председателя Комитета промышленности Министерства индустрии и новых технологий РК Даулету Бакбергену. Участники NBF 2011 Зима высказали свое сомнение, что командно-административное внедрение кайдзен на 28 казахстанских предприятиях (таблица 1), входящих в ФИИР, принесет сколько-нибудь значимый эффект, поскольку на каждый проект отводится всего один год. К тому же, как отметил Ергали Бегимбетов, председатель правления СК «Лондон-Алматы» и специалист в области японского менеджмента, внедрять кайдзен очень сложно,  ведь менять менталитет надо и первому лицу компании, и всем сотрудникам, а если нет заинтересованности в изменениях, это невозможно. Заместитель председателя правления ДБ АО «Сбербанк» Шухрат Садыров, добавил, что неосновательный подход может дискредитировать саму концепцию бережливого производства и затруднит ее внедрение в будущем.

В своем ответе Даулет Бакберген  остановился на технических вопросах отбора предприятий: «Выбор той или иной компании, прежде всего, осуществляется по критериям финансовой эффективности, способности компании покрыть свои обязательства». Сама же процедура отбора компаний, подлежащих внедрению бережливого производства, в скором будущем поменяется, и соответствующие изменения включат в закон «Об инновационной деятельности»,  в котором будут предусмотрены:

  • Упрощение процедур и уход от коллегиального решения;
  • Расширение линейки управленческих технологий и увеличение бюджета;
  • Совершенствование механизма технической поддержки АО «Казахстанский институт развития индустрии» (АО «КИРИ») по подготовке экспертов.

Между тем последний пункт, хоть и учитывает замечания экспертного сообщества, но далек от идеала. Так, согласно новой схеме отбора, предприятие будет обращаться в АО «КИРИ», где все необходимые инструменты поддержки будет определять один эксперт, и если у руководства не будет прослеживаться заинтересованности, то, соответственно, не будет выдана и рекомендация по внедрению лин-технологий. «Это субъективная оценка, – признает г-н Бакберген – но другого пути сейчас нет».

В ходе обсуждения инструментов, предоставляемых государством, также были выявлены некоторые нестыковки. Так, советник президента АО «НК «Казахстан Темир Жолы» Ерхат Искалиев отметил сложности в получении комплексной поддержки из-за разного времени их появления и общего уровня недоверия. При этом директор ПКФ «Textiline» Сергей Апенко добавил: «Госпрограммы предоставляют хорошие инструменты, но не все компании могут воспользоваться ими, так как находятся на разных этапах жизненного цикла».

Активную работу в направлении совершенствованияуправленческой культуры ведут негосударственные организации, в частности, BAS Programme Европейского Банка Реконструкции и Развития, собравшая вокруг себя не только всех казахстанских консультантов, но и различные организации, в том числе доноров. В данный момент АО «ЦИТТ» ежегодно выделяет 165 млн. (рис. 1) на внедрение современных управленческих технологий, однако в Казахстане отсутствуют специалисты в области кайдзен, их место прочно заняли иностранные специалисты, и в первую очередь из российского «Центр ОргПром».

 

В данный момент объединенные усилия BAS Programme, Немецкого общества по международному сотрудничеству (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit, GIZ) и Казахстанско-японского центра развития человеческих ресурсов (JICA) направлены на подготовку внутреннего пула консультантов по бережливому производству из числа консультантов по ISO, чтобы покрыть образовавшийся спрос. «Мы пришли к выводу, что целесообразней сформировать внутренний пул консультантов, чем приглашать зарубежных специалистов», – комментирует представитель GIZ Данияр Шакенов. При этом снова был сделан акцент на опасности дискредитации системы кайдзен, как это случилось с ISO.

Обучение консультантов бережливому производству проходит непосредственно на предприятиях под руководством специалистов из России и Японии. Одним из первых таких предприятий стала ПКФ «Textiline»: «Нам посчастливилось выиграть отбор и стать пилотным предприятием по внедрению бережливого производства. Трехнедельный проект был организован GIZ и BAS Programme под руководством Михаила Чулкина. В числе участников и обучающихся были 12 казахстанских бизнес-консультантов и 6 производственных менеджеров компании».

НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ.

Что такое Lean Production? Это система простых решений для выявления и устранения потерь с целью производства продукции и услуг с нужной скоростью и требуемым качеством для удовлетворения нужд потребителей. Увидеть всю простоту и гениальность данной концепции нам помогли кейсы практикующих бережливое производство компаний Textiline (производственный сектор), SENKO (логистические услуги) и Сбербанк России (финансовые услуги), раскрывших разные грани инструментов кайдзен.

Самой большой и распространенной управленческой ошибкой казахстанских компаний генеральный директор ICC Business Advisors Мухтар Мусабетов назвал инициативу без учета мнения потребителя. В основе же кайдзен лежит осознание того, что прибыль компании зависит от лояльности и удовлетворенности потребителя, и, следовательно, высшее руководство компании направляет все усилия на удовлетворение и качественное обслуживание потребителя, что на сегодняшний день является редкостью.

Кейс японского логистического оператора Senko, имеющего СП в Казахстане, наглядно продемонстрировал аудитории возможности инструментов кайдзен. «Финансовые результаты первого месяца работы открытого в августе 2009 года торгового центра[2] близ Токио, – рассказывает вице-президент АО "SENKO-Lancaster Silk Road Logistics"  Ацуши Хара, – показали убыток вследствие непредвиденных работ, более низкой продуктивности и большего количества клиентов».

Процесс выхода из сложившегося положения был разбит на два этапа:

  1. Сконцентрировавшись на проблеме финансовой эффективности, с сентября 2009 по март 2010 года компания осуществила 33 мероприятия, повышающие производительность труда. В результате продуктивность за первый месяц выросла на 170% и на 250% в течение полугода.
  2. Однако в марте все еще оставалось 19 проблем с качеством, основная из которых – неправильная доставка, что сильно огорчало клиентов. В течение последующих 9 месяцев компании удалось исключить ошибки, прежде составлявшие 0,1% от операций, и поддерживать нулевой показатель в течение трех месяцев и 10 дней на момент презентации. При этом число обслуженных клиентов за период составило свыше 850 000 (!), что соответствует уровню 6s[3].

Кейс казахстанской текстильной компании ПКФ «Textiline» продемонстрировал первые плоды и результаты внедрения кайдзен. За время проекта на швейном участке была создана ячейка для производства джемперов-поло. За счет применения принципов бережливого производства ячейка сумела повысить производительность на 30%. В три раза улучшились показатели качества продукции. Время с момента поступления кроя до выпуска джемпера-поло сократилось вдвое.

Также удалось выявить наиболее быстрые и правильные способы выполнения швейных операций, например, комплектация кроя в переносную тару, что позволило швеям получать крой, который не нужно комплектовать, а можно сразу запускать в пошив. Причем комплект кроя включает в себя и расходные материалы и фурнитуру. Выяснили, что программа, используемая для создания раскладки, может формировать ее по размерам, моделям и т.п. Также была найдена возможность вдвое сократить время на распечатку раскладки лекал.

Принципы бережливого производства перетекают во все сферы бизнеса, и кейс ДБ АО «Сбербанк России» показал пример их применения в сфере финансовых услуг.

«Выбор концепции бережливого производства, – рассказывает Шухрат Садыров, – обусловлен его близостью к нашей миссии и нашим проблемам». При этом система должна была позволить более эффективно управлять двадцатью тысячами (!) отделениями и обеспечить достижение таких целей, как сокращение времени выдачи кредита физическому лицу до двух дней. При условии успешного внедрения эта система становится ключевым конкурентным преимуществом, ведь без постоянного совершенствования и изменений такая большая компания начнет медленно умирать.

Новая философия потребовала от топ-менеджмента компании иных подходов к работе. Управленческая команда в Сбербанке дополняется подразделениями ПСС[4] – отдельной структуры, где все время сотрудников уходит на формирование процесса лин-технологии и ее тиражирование. При этом важно, чтобы лин-инициативы и инновации поступали непосредственно от работников, идеи потом «обкатываются» в лин-лабораториях – специальных отделениях Сбербанка.

Ключевым элементом в ПСС является «Гемба»[5]. Ее идея с позиции менеджмента заключается в том, что если проблема возникает, то специалисты должны идти на «Гембу», собрать на месте все данные, установить причину и предложить решение проблемы. В Сбербанке «Гемба» – это в первую очередь филиалы и отделения, где происходят операции с клиентами.

***

Результаты впечатляют. Прирост производительности, как правило, достигается за счет оптимизации внутренних процессов и не требует дополнительных финансовых затрат. «Чтобы получить максимальный эффект, требуется вовлекать в процесс весь персонал. А для этого нужна грамотная мотивация и информационное сопровождение проекта», – поясняет г-н Апенко. Хотя в его компании с этим больших проблем не возникло, так как персоналу приходилось работать в две и даже три смены, чтобы избежать задержек клиентам. Предложенные инструменты кайдзен технологический персонал воспринял как способ облегчения работы, хотя традиционно их очень тяжело убедить. В Textiline не использовали дополнительных денег на мотивацию, за исключением фактора сдельной оплаты труда на производстве и увеличившейся выработки. Лучшей мотивацией г-н Бегимбетов назвал незамедлительное реагирование на лин-инициативу. Делясь опытом использования кайдзен в Сбербанке, г-н Садыров отметил, что «если мы хотим сделать это образом мышления, то нельзя поощрять лин-инициативы материально, но на первоначальном этапе важно, чтобы люди поверили в систему. Но ключевым является признание того или иного подразделения самым продвинутым в области бережливого производства, а это дополнительное обучение и стажировки».

Внутренняя мотивация определяла весь ход формирования философии кайдзен. Развиваясь в послевоенной Японии, лин-технологии выкристаллизовались в цельную производственную концепцию. Имея в наличии лишь устаревшее оборудование, ввезенное из развитых стран, и непреодолимый дух реваншизма, японцы нашли простые рецепты процессоориентированного производства и снова вырвались в лидеры мировой экономики.

ЭПИЛОГ…

Форум был посвящен вопросам модернизации страны и менеджмента как одного из ключевых факторов успеха реализации госпрограмм. Необходимо одинаково эффективно задействовать как финансовый рычаг, предоставляемый государством, так и нефинансовый, внутренний. Как выяснилось в ходе конструктивного диалога, внутренний потенциал роста есть, но для его активации нужны правильные люди, и не только в топ-менеджменте компании.

Чтобы технология кайдзен давала ощутимые результаты, необходимо ее системное использование в течение длительного времени. Непрерывное совершенствование процессов должно стать настоящей философией компании, ее духом и стилем. Для этого нужно понимание важности философии кайдзен первым руководителем – главным носителем корпоративных устоев, нужна его сильная воля и ежедневная личная работа в соответствии с данной технологией. Чтобы успешно применять лин-технологии, необходимо изменить привычки и стиль мышления. В противном случае после нескольких результативных (или нерезультативных) месяцев работы, технология кайдзен может стать, как выразился г-н Апенко, «очередной формальностью и забытым нововведением».

© National Business №84 (2011)


[1] Lean production (лин), kaizen (кайдзен), just-in-time (точно вовремя)

[2] Работающего по принципу онлайн заказов

[3] Показатель дефектов в шесть сигм (Six Sigma, 6s) допускает 3,4 ошибки на 1 миллион операций.

[4] ПСС – Производственная система СберБанка

[5] Гемба – японский термин, означающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги, место создания ценности итогового продукта, услуги

Оцените пост

0
Дальше