Трилогия Business Solutions. Специфика игроков

Баглан Айдашов March 31, 2011
974
0
0
0

Начало Трилогия Business Solutions. Специфика рынка Трилогия Business Solutions. Специфика игроков Бизнес интеграторов очень интересен тем, что они производят нематериальные активы, и здесь, как ни в...

Начало Трилогия Business Solutions. Специфика рынка

Трилогия Business Solutions. Специфика игроков

Бизнес интеграторов очень интересен тем, что они производят нематериальные активы, и здесь, как ни в каком другом секторе, эффективность и компетенции кадров приобретают решающее значение. Ведь большую часть прибыли генерирует сервис/консалтинг, а маржа с продаж лицензий на программное обеспечение является само собой разумеющимся фактом.

Участники рынка едины вомнении – 2009-й будет годом преобразований, который покажет «who is who?». В целом кризис воспринят без драматизма. Проблемы с ликвидностью, трудовыми ресурсами и другие сложности внутри компании, конечно, не радуют, но на рынке кризис произведет некую «чистку», естественный отбор, после чего выживет сильнейший. И сильнейший получит практически все. Как иронизирует управляющий партнер «SynConsult» Шухрат Латыпаев, «выход с рынка одних игроков дает возможность другим еще лучше закрепить свои позиции». По рынку видно – компании уже уменьшаются и в размерах, и в количестве. По мнению директора по региональному развитию Columbus IT Евгения Куликова, компании будут уходить с рынка из-за недостатка компетенций и, как следствие, неспособности конкурировать с более сильными игроками. Игорь Абрамов добавляет, что одним из главных преимуществ будет скорость реакции интеграторов на запросы клиента.

По итогам консультаций можно выделить основные векторы развития компаний:

1. Подготовка к ожидающимся крупным заказам со стороны ФНБ «Самрук-Казына», Министерства финансов, Минобороны и других государственных ведомств: открытие представительств в Астане и налаживание связей с десижн-мейкерами. Вместе с этим удержание существующих клиентов за счет упора на сервисную составляющую, консалтинг.

2. Расширение спектра своих услуг, возможностей продуктов, их локализация. Наработка экспертизы по ранее не использовавшимся модулям и тиражирование уже реализованных проектов.

3. По возможности вовлечение в орбиту своей деятельности greenfield – электроэнергетики, сервисных компаний НГК, инфраструктурных предприятий и т.д.

Сегодня многие компании, внедрив ERP-систему, живут благодаря доходам от технической поддержки, ведь в нынешних условиях неопределенности сложно получить новые проекты. Более того, некоторые консалтинговые компании заходят в проекты, которые уже внедрены и предоставляют сервис. Однако зачастую этот процесс превращается в бесконечное сопровождение, которое вызывает определенные вопросы у клиентов и увеличивает риски для интегратора. Но более распространена стратегия «от проекта к проекту» – постоянный поиск новых проектов. В этих случаях сопровождение системы остается на плечах внутренней команды, т.е. самого клиента, который минимизирует свои риски, прежде всего финансовые.

Такое разделение не имеет какой-либо окраски – положительной или отрицательной, это просто разные стратегии поведения на рынке, которые, тем не менее, имеют общие черты.

Изменения в поведении на рынке заключаются в том, что в соответствии с ожиданиями потенциальных клиентов произойдет смещение акцента на небольшие решения и репозиционирование имеющихся продуктовых линеек как инструментов, реально необходимых бизнесу заказчика уже сегодня. Это могут быть системы SCM, CRM, HR и бизнес-аналитики, которые требуют значительно меньше времени и средств на внедрение. Помимо этого наблюдается частичная диверсификация бизнеса интеграторов. К примеру, это прослеживается в компании Telecon, сначала отделившейся от крупной финансовой структуры, затем заявившей о себе как о сильном независимом игроке. Теперь, по словам руководства, заниматься только ERP недостаточно, поэтому менеджмент сконцентрирован на трех направлениях: внедрение продуктов SAP, решения для банков на основе Temenos и полноценная поддержка IT-инфраструктуры. Некоторые компании рассматривают вероятность внедрения интегрированных систем управления в кредит или в аренду. Такая услуга, как аренда ERP-систем, широко используется в мировой практике, однако в Казахстане она не нашла спроса из-за технических проблем с коммуникациями и скептического отношения менеджмента компаний к хранению данных на серверах консультанта. Интерес представляют планы одного из ведущих игроков – построение партнерской сети по небольшим бизнес-решениям в регионах.

Как отмечалось выше, среди приоритетных задач в кризисных условиях выделяется тесное взаимодействие с клиентами, партнерами и конкурентами. Один из главных моментов в работе с клиентами – индивидуальный подход к каждому из них, а именно нахождение компромисса, чтобы не страдало качество выполняемых услуг, достижение целей клиентов, скорость реакции на их запросы. Отсрочки по платежам, дискаунт на консалтинг, достигающий 50%, – становятся обычной практикой. Повышается профессионализм не только в производственной сфере игроков, но и в части подходов к продажам. Проводится более тщательный анализ групп клиентов, которых можно привлечь. Цель на долгосрочные связи с заказчиком и получение от него максимума будет достигаться дополнительными предложениями. Одно из проявлений таких взаимоотношений – это то, что интеграторы, внедрившие ERP-систему в «материнские» компании, смогут заинтересовать их дочерние, аффилированные предприятия.

Для реализации крупных проектов конкуренты могут объединять усилия, создавая единую проектную команду. В разговоре это часто упоминал Леонид Немцов, подчеркивая, что для выживания интеграторы могут привлекать к отдельным крупным проектам специалистов из других компаний. Налаженные контакты, достаточный пул нужных специалистов облегчает задачу сбора проектный команды. Генеральный директор казахстанского представительства «Инталев» Дмитрий Кривоносов, рассказывая о компании, отмечает, что проектная команда может комплектоваться специалистами из офисов соседних стран. Возможно, это более выгодно, нежели привлекать конкурентов, поскольку наши специалисты, получая большее вознаграждение, зачастую имеют меньше компетенций по сравнению со своими украинскими или российскими коллегами.

Помимо прочего, просматривается углубляющийся обоюдный интерес вендоров и партнеров в совместной слаженной работе. Как объясняет директор по продажам «SAP Казахстан» Арман Нурушев, сегодня глобальные вендоры фокусируются на emerging markets, куда входит и Казахстан. А потому, несмотря на экономический кризис, планы по объемам продаж представительств увеличились. Сегодня взаимодействие не ограничивается методологическими задачами. Расширение происходит в поиске общих новых проектов, обучении консультантов, процессах внедрения, локализации отдельных модулей и разрешении спорных вопросов с клиентами.

Интеграторы отмечают, что при реализации стратегий новые условия диктуют необходимость внутрикорпоративных преобразований. Бизнесмены, впрочем, как и их клиенты, ищут пути снижения издержек с помощью таких инструментов, как аутсорсинг, реструктуризация, совершенствование системы управления, финансово-экономической политики, системы маркетинга и сбыта, внутренняя автоматизация бизнес-процессов. В отличие от других секторов, внедренцы в последнюю очередь идут на сокращение кадров – основной производственный актив. Однако известен пример, когда компания, сократив 30% штата, добилась сокращения фонда оплаты труда на 60%. Но это, скорее, исключение, так как менеджмент компаний на первое место ставит именно кадры, а сейчас на рынке острая нехватка квалифицированных специалистов. Большинство экспертов сходятся во мнении, что молодые специалисты не умеют работать с современными инструментами, однако это, вероятнее всего, упущения отечественной системы образования. Поэтому работодатели предпочитают «выращивать» консультантов самостоятельно, создавая костяк. Командность приносит, с одной стороны, впечатляющие результаты при реализации проектов, а с другой – нередки случаи, когда «обескровленные» компании теряли позиции на рынке из-за перехода команды консультантов в другие сферы или фирмы.

 

В бизнесе ERP существует отдельная категория интеграторов – компании в составе корпораций/холдингов, так называемые карманные интеграторы, созданные как дочерние организации крупных корпораций и обслуживающие только нужды корпорации по информационным системам. Эти компании в меньшей степени теряют от последствий кризиса (снижение спроса, ликвидности), поскольку их деятельность сопряжена с постоянными проектами. Они в какой-то мере бессмертны, неуязвимы, потому что имеют ряд конкурентных преимуществ по сравнению с коммерческими компаниями:

· обеспеченность заказами;

· наличие постоянной площадки для работы;

· относительно высокий и стабильный бюджет;

· высокий уровень экспертизы;

· отсутствие издержек на рекламный маркетинг.

Кстати, именно из такого формата «выросли» сильные на сегодня игроки. Именно эти компании оказывают значительное влияние на рынок, замыкая на себе достаточно большой объем бюджета, которые выделяют на ERP вертикально интегрированные холдинги.


Часть 1. Специфика рынка

Часть 2. Специфика игроков

Часть 3. Специфика внедрения

 

Оцените пост

0