МОДЕРНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ: КАЗАХСТАНСКИЙ ПУТЬ
Разработанную в довольно сжатые сроки программу «Производительность 2020» можно рассматривать как смысловой прорыв, формирующий новую парадигму развития казахстанского бизнеса. Целью программы является оказание помощи средним и крупным предприятиям в повышении их эффективности/производительности не только через технологическую модернизацию, но и за счет внедрения современных управленческих технологий (!). Однако теперь предстоит большая совместная работа государственного сектора и непосредственных реализаторов по конкретизации задач с целью насыщения правильным содержанием.
Конечная цель модернизации оборудования и увеличения производительности в 2 раза заключается в повышении конкурентоспособности казахстанских несырьевых компаний на местных рынках и обеспечение платформы для их экспансии за рубеж. Но учитывая уровень менеджмента, финансовое состояние, низкую способность к осуществлению серьезных стратегий и депрессивность отечественных предприятий, это является чрезвычайно сложной задачей.
Быстрый экономический подъем 2003-2007 гг. поймал отечественный бизнес в ловушку «спирали стремительного роста» (см. врезку), и в особенности компании несырьевого сектора. Проблемы в мировой экономике незамедлительно отразились на их финансовом состоянии, что не только вынудило отказаться от экспансионистских стратегий (вывод на рынок новых продуктов, поиск свободных ниш и т.д.), но и стало причиной уступок рыночных долей иностранным игрокам и продуктам. Вдобавок общее ухудшение во многих компаниях привело к развалу управленческих команд, в т.ч. к утечке ценных кадров из числа производственников.
Осознавая в той или иной степени тяжесть ситуации, государственные органы вынуждены оказывать поддержку в вопросе финансового оздоровления. Потенциально программа Дорожной Карты Бизнеса (путем субсидирования процентных ставок) и готовящаяся программа по реструктуризации основного долга смогут несколько уменьшить отток денежных средств из компаний, ослабив на какое-то время образовавшуюся долговую удавку.
Но решающим фактором, влияющим на эффективность и глубину этих мер, являются психологические комплексы и идеологические стереотипы государства по отношению к бизнесу. В данный момент сохраняется высокий уровень скепсиса со стороны госорганов в способности компаний работать в новой парадигме (эффективность, ответственность за реализацию и освоение направленных средств), остаются подозрения в стремлении к спекуляциям и иждивенческому поведению – делать быстрые и легкие деньги, а не создавать добавленную стоимость и укреплять конкурентоспособность страны. Улавливается присутствие чувства реваншизма за эмансипированное поведение бизнеса в период роста. Слишком часто не без наслаждения повторяется нравоучительное «вы все были великими…».
Противоречивость настроений проявляется и в глубине, охвате «оздоравливающих» инструментов. Есть настроения оставить неблагополучные в финансовом плане компании на собственное выживание и сгенерировать новую плеяду крупных компаний, которые бы развивались и росли по классическим прогрессивным канонам (без административных ресурсов и агрессивных кредитных стратегий, экспортоориентированные, с минимальным фокусом на посредничестве и максимальным – на создании добавленной стоимости), чьи собственники уже не будут обладать какими-либо политическими амбициями.
Вкупе с ограниченностью финансовых ресурсов государства все это приводит к повышенной консервативности, осторожности и избирательности, оставляя большую часть казахстанского бизнеса один на один с существующими финансовыми проблемами.
В данный момент государство старается выявить наиболее устойчивую, здоровую и выгодную часть, придав им статус «драйверов развития» или «бенчмарков», уровень корпоративной культуры которых должен стать ориентиром для остальных. Но реальная ситуация требует более масштабных и решительных действий, и потому данная стратегия должна существенно расширить охват компаний. Но добиться принятия этих мер – сверхсложная задача.
В любом случае, прежде всего, имеет смысл начать с как можно более четкой классификации компаний и их структуры. При этом возникает большой вопрос: каким принципом необходимо руководствоваться при выборе компаний? Дать однозначный ответ достаточно сложно, однако видится два пути. Первый подход заключается в выборе по персоналиям и компаниям, являющимся доминантами как с точки зрения известности, так и влияния на рынке и административно-политическом поле (Примеры: Raimbek Group, Astana Group, Resmi Group, Lancaster Holding, Mercur Group и др.). Суть подхода заключается в индивидуальной работе и закреплении персональной ответственности. Данный метод уже апробирован (не только в отношении бизнесменов) и с учетом сложившейся политико-административной системы достаточно удобен государственным органам.
Но есть и другой, более технократический подход – выбрать компании, выделяющиеся по своим финансово-экономическим показателям. Вполне вероятно, что значительная часть списков будет перекликаться, однако во втором случае мы избегаем субъективизма и минимизируем коррупционный эффект, более объективно подходя к вопросу выбора компаний, и МиНТ, похоже, настроен придерживается данного подхода.
Хотя более вероятен вариант комбинации двух способов. Но остается неясным, что делать с перспективными, но рисковыми компаниями: можно ли довериться, например, VITA или компаниям, добившихся наибольшего роста в 2002-2007 гг. таких, как «Базис-А» или Kuat?
В целом популяция потенциально успешных компаний в Казахстане совсем небольшая. Если смотреть по размеру, то выделяются примерно 300 системных игроков/холдингов с годовым оборотом свыше $15 млн и имеющих в своих активах значимые производственные мощности. По идее внутри данной группы целесообразно вычленить около 30 лидирующих компаний, прямое предназначение которых заключается в функции своего рода бенчмарков и драйверов экономики, выстраивания вокруг себя нового класса компаний, подтягивания их до своего уровня. Данная группа компаний могла бы выполнять функцию ледоколов, укрепляя позиции на рынке ТС, создавая каналы продвижения, и, способствуя росту мейнстрим-компаний, потенциальных игроков «высшей лиги».
Следующим эшелоном выступают примерно 3000 средних и малых компаний (с оборотами $2-15 млн) и не только производственных, отличающиеся устойчивостью и более или менее осмысленным менеджментом. Внутри них можно выделить весьма малочисленную группу (ок. 100) действительно прогрессивных компании с управленцами новой генерацией, которые могут органично вписаться в новую парадигму/идеологию. Остальные же представляют из себя традиционные компании регионального масштаба, либо второй эшелон отраслей в масштабе национального рынка.
Подразумевается, что оснастив данные компании всем необходимым оборудованием и, внедрив посредством консалтинга современные управленческие системы, они в достаточно короткие сроки окрепнут и начнут приносить результаты. Но на практике все определяет внутренняя организационная зрелость, готовность к таким форсированным программам роста и инструментам управления, собственников и высшего руководства компаний.
НЕУТЕШИТЕЛЬНЫЙ ДИАГНОЗ
Непростые условия развития переходного периода привели казахстанские компании, внешне уже ставших корпорациями, но до сих пор управляемых по паттернам предпринимательского периода, к гибридным, мутированным предпринимательско-административным системам. Отечественные компании все еще находятся в транзитном положении и испытывают общехарактерные проблемы для данного этапа жизненного цикла, в т.ч. и в менеджменте, что приводит к затрате массы времени, энергии, истощению человеческих ресурсов и как следствие медленному развитию:
1) В настоящее время холдинговая структура казахстанского бизнеса размывает управленческий фокус, отнимая время собственников и управленцев на развитие того или иного дочернего предприятия. К тому же это снижает гибкость и быстроту принятия решений и вызывает нехватку материальных ресурсов, порождает устойчивую среду для неэффективных и токсичных активов. Помимо этого компании отличает низкий уровень культуры корпоративного управления, ориентированные больше на личные отношения (доверие) между собственником и управляющими, чем на профессиональные компетенции.
2) Экспансия или конкурирование на рынке затруднено из-за дефицита людей, знаний и компетенций, необходимых для более стройного развития внутренних управленческих систем и процессов, что опять же влияет на гибкость и быстроту реакции на те или иные проблемы или даже на принятие обычных операционных решений.
3) Использование устаревших подходов в реализации стратегий: централизованность и top-down коммуникации и инициативы. Внедряемые современные продукты мониторинга используются для поддержания данной системы и не решают проблемы неэффективного стиля управления собственника или топ-менеджмента.
Теория Ицхака Адизеса о жизненном цикле компаний концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и управляемости. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы, но по мере взросления соотношение меняется – контролируемость растет, а гибкость уменьшается.
В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно условно разделить на две большие категории. К первой относятся болезни роста – проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. Однако болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем – организационные патологии. К организационным паталогиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем заключается в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в паталогии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения паталогий.
ПЕРЕМЕН ТРЕБУЮТ НАШИ СЕРДЦА
Чтобы вырваться из замкнутого круга и решить задачу по повышению производительности руководителям компаний придется более радикально подойти к организационным изменениям и не ограничиваться отдельными достаточно локальными средствами оптимизации. Большинство из происходивших преобразований касались внедрения систем, не изменяя соответствующим образом элементы управленческих стилей – коммуникаций, принятия решений, баланса полномочий и обязанностей, а также решения проблем на низовых уровнях.
Между тем критическая масса казахстанского бизнеса, особенно работающая на конкурентных рынках, в той или иной степени находится в точке бифуркации своего организационного развития. И на этом этапе очень важно придать импульс извне с целью подтолкнуть к модернизации, переходу на более высокий уровень. И снова возникают вопросы: кто/что является субъектом/объектом модернизации, как менять и с чего начинать?
Понятно только одно, что этого невозможно достичь без комплексной глубинной трансформации на самом высшем уровне компаний. МиНТ же видит начало процесса в обучении/консалтинге, но на уровне прикладных, утилитарных систем, используя при этом авторитарный подход, выражающийся в определенном прессинге (становись эффективным, мы замерим, или не будем помогать). Но управление изменениями на уровне компании – экстремально сложный процесс, которому должен предшествовать фундаментальные надстройки.
1. Лидерство. Основная трудность фундаментальных изменений заключается в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, потому в основе фундамента будущих трансформаций лежит управленческая команда, сформированная и ведомая собственником или 1-м руководителем, практикующим в управлении полноценный лидерский подход. Задачей этой команды является оперативно реагировать и решать системы из нескольких уравнений и множества переменных (4-p маркетинга, 6-сигм производства, несколько подсистем в HR, финансах и пр.).
Лидерство! Именно в этой области кроется значительная часть проблем не только бизнеса, но и всего общества в целом. А с учетом исторически сложившейся в сознании народа огромной роли первого руководителя, то именно он становится «центром управления полетами». И здесь основным препятствием для роста во многих компаниях становится его мировоззрение и стиль управления, которые были эффективны в одних условиях, но с ростом организации или изменением условий, не позволяют справляться со всеми делами. «Стиль работы задает тон всей организации. Хотим мы этого или нет, но стиль, принятый наверху, влияет на поведение сотрудников на всех уровнях организации. Если ваш стиль эффективен, он станет важным фактором создания великой компании. Если стиль руководства неэффективен или негативен, он будет грузом висеть на организации и тянуть ее вниз», – пишет в своей книге «Больше чем бизнес» («Beyond Entrepreneurship») всемирно признанный эксперт в области организационного развития Джим Коллинз.
|
2. Оргструктура и базовые управленческие системы. Вторым блоком в выстраивании базиса для изменений к крупных и средних компаниях выступает работа над организационной структурой компании и системы управления эффективностью в рамках HR-политики. Удивительно, но в большинстве крупных и средних казахстанских компаниях еще только предстоит выстроить четкую структуру организации: разграничить зоны ответственности функциональных подразделений (Маркетинг, HR, Финансы и др.), и на основе этого сформировать четкие должностные инструкции/обязанности, а также компенсационно-мотивационную систему. Формирование культуры персональной эффективности и достижение общего результата является одним из ключевых моментов в деле внедрения всех прочих управленческих систем. Только тогда появляется желание совершенствоваться, совершенствовать бизнес-процессы. Уже после этого возможно внедрение MRP, ERP и других специфичных систем, что позволит, например, облегчить процесс вывода новых продуктов путем сокращения сроков налаживания согласованности между подразделениями при выводе новых продуктов, решений и пр. В этом плане задумка МиНТа по внедрению бережливого производства в некоторых компаниях может быть несколько преждевременной, т.к. несмотря на всеобъемлющую концептуальность lean-технологии в существующих казахстанских реалиях, по большей степени, является продвинутой, но громоздкой надстройкой для производственного отдела.
3. Управление изменениями. Только создав фундаментальные условия для трансформации компании, можно приступать к разработке и реализации сложных программ реорганизации бизнеса. Технология управления изменениями коротко и доступно изложена в виде алгоритма Коттера-Коэна.
Согласно модели управления изменениями важно следовать 8 фазам перемен точно в указанной последовательности:
1. Создание чувства необходимости
2. Создание коалиции (вовлечение единомышленников со всех уровней)
3. Разработка ясного видения
4. Распространение видения
5. Оказание поддержки в преодолении препятствий
6. Обеспечение краткосрочных выигрышей
7. Консолидация и продолжение движения
8. Фиксирование изменений
За кажущейся банальностью каждого из пунктов скрываются сотни ловушек, убивающих самые светлые и очевидные управленческие инициативы. Возможна и иная трактовка тех или иных шагов или их группировка (к примеру, 3 и 4, 7 и 8), но общая логика и последовательность должны сохраняться обязательно.
В ПОИСКАХ ПАНАЦЕИ …
Основные трудности в преодолении назревших проблем лежат в плоскости компетенций. Согласно теориям организационного развитиялюбая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью профессионализации менеджмента. Но где искать менеджеров-профессионалов? Теоретически их можно либо обучать самим, или переманивать из других компаний. Но ключевая проблема в Казахстане – это узость рынка труда, а именно достаточного предложения менеджеров такого ранга и качества. Другой проблемой является отсутствие достаточно развитой отрасли профессиональных услуг (образование, коучинг, консалтинг) и недоверие бизнеса к нему.
Потому в нашем случае для таких масштабных и форсированных трансформаций как ФИИР не остается другого выхода как организовать импорт носителей бизнес-технологий – приглашать управленцев, инженеров, ведущих коучей и консультантов из развитых стран на постоянную работу. Консультанты и международные менеджеры имеют возможность накапливать идеи, работая с различными клиентами в различных компаниях и решая разнообразные задачи, а потому могут привнести ценные, стимулирующие сотрудников соображения. Если делать ставку на консалтинговые компании, которые будут обслуживать проекты модернизации, то также конечный эффект зависит от специализации и уровня консультантов.
Крупные компании (300), где собственники по большей части отошли от операционного управления, переложив эту функцию на наемный менеджмент, испытывают проблемы дефицита лидерства, низкой мотивации работников, излишнего уровня бюрократизации, нуждаются в полноформатном консалтинге, ротации управленческих команд и найме профессиональных корпоративных управленцев, привлечении стратегических инвесторов, и т.п. Но вязкость ситуации, выражающаяся в большом количестве разнородных активов, специфике отношений между собственниками и топ-менеджерами, приоритете доверия и нежеланием меняться, сильно затрудняет работу консалтинговых проектов.
"Невозможно решить проблему, находясь на том же уровне сознания, на котором мы ее создали". Альберт Эйнштейн
Компании второго эшелона (3000), где собственник являет собой весь топ-менеджмент, испытывают проблемы чрезмерной автократии, дефицита и постоянства управленческой энергии (трудно фокусироваться на всех функциональных задачах). Как правило, лидером не выполнена задача создания управленческой команды, способной решать большое число задач, повышая эффективность организации. Кроме того ввиду сложившейся «отношенческой экономики» и кэптивных схем обогащения мышление предпринимателей ограничиваются определенными рамками, сковывающими рост.
Поэтому тесная работа с опытными менеджерами международного уровня, обладающими помимо квалификации и компетенций , личностным авторитетом в глазах собственника, поспособствует ускорению формированию нового Видения, нового мышления собственников, что позволит разрабатывать стратегии, которые будут работать и двигать компании вперед. Скорее всего, наиболее реалистично и продуктивно добиться приглашения тех профессионалов, которые находятся уже на закате своей карьеры, не столь амбициозны в отношении собственной карьеры, сколько мотивированы к обучению и наставничеству, нередко и миссионерской, альтруистической деятельности в странах третьего мира. Для достижении значимого эффекта потребуется не менее тысячи (!) таких специалистов. Причем надо отличать этот механизм от внутрикорпоративной практики ротации экспатов в международных компаниях, начального и среденего периода профкарьеры. Обычно в страны с маленьким рынком отправляются, как раз-таки слабомотивированные и менее квалифицированные кадры, которых подобная командировка может привлекать расслабленным стилем жизни и возможностью получения больших кумулятивных денежных выгод (оплата соцпакета на всех членов семьи, экономия на разнице в ценах и т.п.).
Поэтому здесь важно также достигнуть системности. Консультанты должны работать полноценно, интегрировавшись в организацию, работая с ней на протяжении достаточного времени (минимум 6 месяцев). Государство – обеспечить компании субсидиями на услуги наемных менеджеров, коучей и консультантов. Необходимо обеспечить прозрачность процесса, наладить процесс оценки и внутренних рейтингов. Ответственность за реализацию инфраструктуры привлечения и аккредитации зарубежных экспертов необходимо переложить на профессиональное бизнес-сообщество на основе существующих объединений, из которых наиболее репрезентативным является BAS EBRD.
---
Для осуществления глубинных изменений на уровне ментальности и корпоративной культуры нужна энергия, предпринимательский драйв руководителей. Масштабные изменения, даже если они проходят постепенно, всегда вызывают сопротивление. И чтобы не растратить всю энергию вхолостую на протяжении предстоящих 10 лет, ее следует направить в нужное русло. Для этого необходима консолидация всех прогрессивных бизнесменов и управленцев с целью выработки общего понимания целей и задач. Цель – построить общую систему координат, определенную дорожную карту предстоящих преобразований, а также подходов к управлению изменениями. Только после этого мы сможем наносить на эту карту проекты по внедрения тех или иных управленческих систем/решений.
Однако полноценной карты нет по причине слабых коммуникаций как внутри госаппарата, так и в их путях взаимодействия с бизнесом и обществом. И в наших же собственных интересах выработать ее совместно с представителями государства и профессиональным сообществом консультантов, легитимно доносить идеи до decision-maker-ов.
Возвращаясь к теме инфраструктуры совершенствования государственных программ и партнерского формата работы, то мы предлагаем обсудить данный вопрос в рамках предстоящего National Business Forum в Астане с участием разработчиков программы.
© National Business №12 (82) 2010