Модернизация: три главных вопроса

Модернизация: три главных вопроса

Пройден кризис или нет, ближайшие годы принесут не менее болезненные экономические и управленческие переживания, а их результирующее значение таит в себе новую социально-политическую драму.

Дело далеко не в наследии кризиса из токсичных активов, прохудившихся личных и государственных сбережений, свернувшихся ростовых корпоративных стратегий или банкротств.

Проблема в том, что кризис так практически и не смог поменять главного – основных субъектов экономики и их подходов к работе, но при этом задачи ставятся на несколько порядков сложнее прежних…

Что? Кто? Как?

Идея модернизации, заложенная программой форсированного индустриально-инновационного развития, отвечающая на вопрос Что делать, должна сопровождаться или даже быть следствием модернизации подходов – КАК мы делаем вещи, и модернизации субъектов – тех, Кто их делает.

Пока мы видим лишь очередной виток амбициирования в отношении взятых на исполнение задач. Казахстанское содержание. Таможенный союз. Производительность труда. Надо понимать, что исполнение хотя бы одной из этих задач уже целая веха для предпринимательской и политико-административной системы любой страны.

В свою очередь одновременное решение этих и ряда других задач в рамках ПФИИР по своим стартовым условиям в квалификации и мотивации человеческих ресурсов, отлаженности функционирования госаппарата и секторов экономики сравнимо с тем, что делал СССР в рамках своей индустриализации 30-х гг., или развития космической индустрии на рубеже 50-60 гг. В основе подобных прорывов в ста процентах  случаях драматичная смесь подвига и тотальных (часто недобровольных) жертв со стороны всей нации, или как минимум возведение правящим режимом и интеллектуальной элитой данного прорыва в ранг идефикса или нацидеи.

Если использовать инженерную аналогию предположим, что в рамках общей конструкции в крупных чертах – все логично: предусмотрены аэродинамические, топливно-двигательные модули, модули связи и жизнеобеспечения экипажа нашего ПФИИР – и необходимо только достаточное время, чтобы все эскизы реализовались…. Но все равно не верится. В чем причина?

Прежде всего, весьма вероятный брак в «что»

- Есть большие сомнения в инженерных допущениях и принципах, как будут работать ключевые модули.

Например, мы делаем ставку на производительность через новое оборудование и Lean-технологии, которые должны перенести нас в эру стройного серийного производства – но готовы ли организационно-управленческие среды компаний, предусмотрены ли источники и проводники изменений в достаточном объеме и качестве. Нет ли здесь того же сценария что был с тотальной формальной ISO-изацией 2000-х?

Или, например, взять реструктуризацию долгов: уже очевидно, что мы дрейфуем к такому раскладу, в котором долги будут реструктурированы медленно, понемногу и не всем. В основе этого ключевое допущение власти, что все, кто в долгах – неэффективны, а те, кто без долгов – эффективны, и поэтому полноценная реструктуризация приведет к лишь дальнейшему росту иждивенчества и безответственности бизнеса. Снизит ли это подобные настроения, развяжет ли затор в кредитовании несырьевой экономики и притоке инвестиций, мобилизует ли предпринимательство к созиданию и доверию к ПФИИР? Наверняка, нет.

В конечном счете, это вряд ли станет разумной экономией национального богатства, о которой так часто говорится с высоких трибун – экономия миллиарда-другого в этом вопросе порождает 3-4-х кратные потери от пребывания предпринимательства в прострации. Еще гуттаперчевее   эта рачительность выглядит, при легком и бездумном выбросе этих ресурсов на какие-нибудь прожекты в сырьевом или инфраструктурном комплексах (уходящих на миллиардные закупы какого-нибудь необязательно срочного или нужного иностранного оборудования). Одним словом, учет человеческого компонента (эмоций и доверия), столь органичного для нашей страны, в нужное время не делается.

- Неизбежно будут проблемы с исполнениями агрегатов и компонентов по качеству и своевременности

Например, делаем ставку, прежде всего на инвестпроекты, при этом не детализируем степень доводки компаний, осуществляющих эти проекты по уровню общего менеджмента или КУ, и степень доводки отраслевых условий для вынашивания, родов и самостоятельной жизни (спрос,  инфраструктура, стоимость и доступность кредитов) этих инвестпроектов.

В целом, безусловно, необходимо отдать должное конструкторам за смелость и масштабность видения – инженерные задачи поставлены скорее верные, и даже не страшно, что некоторые промежуточные решения этих задач наивные. Но конечное необходимое качество компонентов все же пока патологически недостижимо. Почему так получается?

Существенная Часть ответа в том, как мы это делаем.

- Нет критериев, оценки и замкнутого цикла «ОКР» и тестового режима до «внедрения».

– Такой инженерный механизм, как ПФИИР, требует непрерывной и качественной доводки. Должно быть его полноценное прохождение по всем фазам Цикла Шухарта-Деминга «Планируй – Делай – Изучай – Воздействуй». В то время как обычный подход к планированию в Казахстане «Туши пожар – Планируй – Делай - ???».

- Нет необходимого качества партнерства государства и бизнеса, не только в обратной связи, но и в полноценном вовлечении в разработку процесса. Ведь классика управления изменениями – совместная выработка видения, понимание, зачем надо. Не говоря уже об экспертизе, оценке, и общественном контроле.

Наконец главный ответ – Кто все это делает:

- «Инженерная компетенция» наших госслужащих – пока слабая и госаппарат даже не пытается вести себя соответственно.  Вопрос не в том, что перенимаются и копируются схемы и чертежи от чужих мегастроек – это нормально, если учитываются существующие особенности в политической, ментальной, технологической среде стран. Наша профессиональная ментальность проистекает от бытовой «черновую работу – страждущим», как это было с отраслевыми мастер планами, отданными каким-то непонятным подрядчикам. А если уж что-то приходится делать срочно и самим то это обычно «скотчем и проволокой», как это происходит с существенной частью инвестпроектов, «творчески» привязанными к отраслевым приоритетам ПФИИРа.

- Управленческая компетенция бизнеса также чрезвычайно низка, как в плане предметных областей знаний, так и в плане дефицита лидерства. Было бы грубой ошибкой не признавать, что все проблемы, характерные для поведения госаппарата, характерны и для поведения внутри компаний. По авторитаризму, бюрократии и односторонности коммуникаций «корпорат» даже намного превосходит госаппарат. В наших довольно крупных компаниях также в 8 из 10 случаев работают так называемые HR-ы, маркетологи, финансисты и т.д.

- Наконец, большая проблема в профессиональности и дееспособности экспертно-аналитического сектора страны – консалтинга, деловых СМИ, исследовательских структур, тех, что призваны быть рисковиками, knowledge-провайдерами и коммуникаторами. О низком статусе, уважении и мифической влиятельности в стране нашего сектора авторам ввиду его общей эфемерности говорить как-то излишне.

 

* * *

Анализ прост, а диагноз неутешителен: мы почти наверняка завалим ПФИИР, причем вина в этом не какого-то отдельного высшего должного лица, а последствия гарантированно коснутся всех. Под обломками ПФИИР, в случае её провала, будут погребены суверенные иллюзии и надежды, остатки взаимного доверия власти и бизнеса и общей национальной мотивации созидать - в пользу непреодолимого «урвать и потреблять».   Возможно, утрированно, но близко к правде.

Единственный выход  – это, во-первых, принять вдогонку к ПФИИР форсированную программу консолидации, взаимной поддержки и оппонирования всех действующих лиц (бизнеса, власти, общества), во-вторых, в экстремально сжатые сроки перейти к соблюдению классических принципов управления изменениями, в-третьих, импортировать высококлассных специалистов в достаточно больших количествах, как это было в истории России 18 века, или Китая и всех азиатских тигров в 20-м веке.

Надо сказать, что всему этому есть несколько небольших попутных ветров, которыми надо воспользоваться. Во-первых, переход в 3-е десятилетие независимости и психологическая возможность внести коррективы на уровне политической и правовой системы (правил игры), доработав ПФИИР в качестве национальной идеи через адресацию интересов всех слоев населения, особенно гуманитарной сферы. Во-вторых, использовать международную PR- активность Казахстана (ОБСЕ, Астанинский экономический форум, Азиада) для притока серьезных и мотивированных экспертов. И, наконец, в третьих, перейти к действительно жестким, но системным принципам контроля за исполнением ПФИИР на уровне административной реформы. Ведь подобный посыл был озвучен Главой государства региональным и отраслевым властям в день индустриализации в декабре 2010 гг.

Мы же на своем скромном уровне попытаемся структурировать и детализировать описанное видение, актуализируя и коммуницируя его в деловых, административных и гуманитарных кругах страны. Ждем вас на NBF!

 

Модернизация	Подвести государство и бизнес к созданию четкого списка задач на макро-инвестиционном уровне, на уровне отраслей и на уровне компаний. Формирование более эффективных структур и способов по доработке программ в рамках ФИИР. Определение стратегий и поиск недостающих управленцев. Создание условий для управления изменениями в государственном аппарате и на уровне компаний.
МЕНЕДЖМЕНТ	Кейсы: почему те или иные концепции, к которым прибегали собственники не работают. Выработка общего видения и дорожной карты управления изменениями. Создание инфраструктуры и механизма развития бизнес-технологий , в том числе путем привлечения зарубежных кадров.
ИНВЕСТИЦИИ	Обсудить структуру программы привлечения капитала; механизмы ее реализации; структуру, ответственность и полномочия исполнительной системы; и механизмы контроля над реализацией программы.
Финансовое оздоровление	Обозначить поле решений для достижения компромисса – необходимого условия решения проблемы. Обсудить варианты потенциальной программы, критерии отбора и способы восполнения недостатка информации.
ГуманитарНАЯ СФЕРА	Сформулировать парадигму модернизации системы образования с акцентом на институционализацию субъектов системы и формирование модели многосубъектного многостороннего взаимодействия между ними. Кейсы: успешные примеры самоорганизации экспертов и лидеров в системе образования и управление изменениями.

© National Business №12 (82) 2010