В настоящей статье вашему вниманию предлагается готовый метод решения задачи, которая не перестает волновать очень многих – как повысить качество работы сотрудников отдела сервиса.
Суть метода состоит в выстраивании системы мотивации и контроля сотрудников.
Метод излагается на реальном примере применения его в сети компьютерных клубов «Omega Sector».
Хотя статья заканчивается на описании логики работы системы, хотелось бы отметить, что можно пойти еще дальше – эту систему можно оптимизировать, разработав для ее работы программу на базе интернет-технологий.
Итак, наша цель – всегда довольные клиенты.
Согласно статистическим исследованиям:
5% клиентов уходят из компании потому, что сменили место пребывания (переехали, сменили место работы и т.д.).
10% клиентов уходят из компании потому, что поменяли мировоззрение и услуги им стали не интересны.
15% клиентов уходят потому, что в другом месте более выгодные цены.
70% клиентов уходят потому, что их не устраивает сервис.
Что делать???
Сразу становится понятно, что заниматься сервисом надо и очень важно не только человеку, ответственному за обучение, управление, но и маркетологу, так как маркетинг – это все, что увеличивает выручку.
В данной статье я хочу рассказать о созданной мной системе контроля качества обслуживания.
Данная система была внедрена в одной из сетей интернет-клубов Казахстана, но, несмотря на это, думаю, может использоваться в любой компании, где есть клиенты и менеджеры по продажам (официанты, консультанты и т.д.)
Все что нужно – это ответить на вопрос, ЧТО ЖЕ ЕСТЬ ОТЛИЧНЫЙ СЕРВИС для компании?
Читаю огромное количество информации, включаю мозги …
Смотрю, как данный вопрос решен у монстров предоставления качественного сервиса – MacDonald’s, Ritz Carlton и другие,
Итак, гуру сервиса основываются на одну из моделей, помогающих комплексно оценить качество клиентского сервиса - SERVQUAL.
SERVQUAL –– это сокращение от service quality, т. е. сервис и качество.
Авторы концепции SERVQUAL Parasuraman, Zeithaml и Berry предлагают разделить идеальный сервис на следующие пять измерений:
- Физическое состояние: Tangibles.
- Надежность: Reliability.
- Отзывчивость: Responsiveness.
- Уверенность: Assurance.
- Эмпатия: Empathy.
Как и все существующее в мире может быть идеально разработанным, но не подходить именно вашей компании, так было и в моем случае.
Основываясь на указанной модели создаю Свой СЕРКРЕТ Успеха
Еще несколько недель работы и появляется огромная кипа бумаг, папок, в которых описана следующая система:
1.Стандарт – документ, который содержит четкое описание о том, каким в идеале должен быть каждый пункт СЕКРЕТА. Причем в нем очень подробно описывалось, что и как должен делать сотрудник, чтобы было идеально.
Ниже вы можете видеть часть этого документа:
2. Чек-лист – также документ, разработанный на базе стандартов, используемый для осуществления контроля исполнения стандартов. Чек-лист заполнялся в течение проверки аудитором или тайным покупателем.
Забегая вперед, скажу, что данный документ содержал уже в себе KPI для каждой категории сотрудников. Т.е. за каждый пункт в чек-листе присваивался определенный бал, сумма которых и являлась показателем эффективности для сотрудников.
Ниже вы можете посмотреть образец такого чек-листа:
3. Обучение
Естественно проводилось специальное обучение каждой категории сотрудников (еженедельный полевые тренинги, ежемесячные тренинги в классе и раз в квартал аттестация по стандартам.), но не буду останавливаться на этом вопросе. Честно говоря, это целая наука, которой надо посвятить жизнь.
4. KPI
Как я уже сказала, по каждому блоку были выставлены количественные планы, отраженные в компенсационной системе, и тем самым образовалась Система оценки работы сотрудников (OPC).
Система оценки работы сотрудников состояла из следующих блоков:
- Аудит работы ПК оборудования.
- Аудит Чистоты в помещении.
- Аудит Содержания помещения.
- Выставление планов по проходящим маркетинговым акциям кассиров и админов.
- Оценка сервиса (гостеприимства) через Тайного Покупателя.
- Оценка теоретических знаний сотрудников (Аттестация).
Количество блоков оценки зависело от категории сотрудников и зоны ответственности. Допустим, нет смысла выставлять в качестве показателя эффективности Оператору клуба достижение плана по маркетинговым активностям, так как это не его зона влияния.
Планы по каждому из блоков являлись KPI для сотрудников
Деятельность сотрудников клуба оценивалась по процентной шкале и присваивался определенный статус по следующей схеме:
- Сотруднику, имеющему лучший результат за 1 месяц (среди сотрудников, имеющих Статусы «Зеленый» и «Синий», и проработавших в компании не менее месяца), присваивается звание Лучший сотрудник месяца и выплачивается вознаграждение 10% от заработной платы.
- По результатам трех месяцев, повышается заработная плата на 5% сотрудникам, имеющим в течение периода не менее одного раза Статус «Зеленый», и ни одного раза Статус «Оранжевый», и имеющих в первый месяц работы в компании не менее трех проверок по ТП, аудиту.
- По результатам трех месяцев, повышается заработная плата на 10% сотрудникам, имеющим в течение периода не менее 2 раз Статус «Зеленый» и ни одного раза Статус «Оранжевый», и имеющих в первый месяц работы в компании не менее трех проверок по ТП, аудиту.
- Сотрудники, имеющие Статус «Оранжевый» в течение 3 недель подряд – попадают под категорию «На замену» (средний по всем критерия оценки), при условии что, у сотрудника за период было не менее 3-х проверок по ТП, Аудиту.
- Сотрудники, имеющие Статус «Оранжевый» в течение 3-х подряд проверок Тайного покупателя – попадают под категорию «На замену».
Оценка работы той или иной категории сотрудников происходила по следующим критериям:
|
АДМИН А) Проверка ТП Б) Аудит по Чистоте, Содержанию В) Аудит по Работе компьютерного оборудования Г) Результаты обучения Д) Выполнение плана по маркетинговым акциям |
КАССИР А) Проверка ТП Б) Выполнение плана по маркетинговым активностям В) Результаты обучения Г) Выполнения плана по аудиту Чистота |
ОПЕРАТОР А) Проверка ТП Б) Аудит по Чистоте В) Аудит по Работе компьютерного оборудования Г) Результаты обучения |
Секретом внедрений любых систем являются 4 компонента
- Введение стандартов, дающих представление «Как должно быть по каждому блоку Сервиса?»
- Построение процесса обучения тому, что изложено в Стандартах по каждому блоку.
- Построения системы мотивации сотрудников.
- Постоянный контроль исполнения Стандартов и применения полученных в процессе обучения навыков. В качестве средств контроля используется Чек лист по Содержанию, Чек лист по Чистоте, Чек-лист по Работе компьютерного оборудования, Проверка ТП.
Мои разработки удачно сочетают в себе все элементы процесса внедрения.
Теоретическая база готова. Начинаю выстраивать необходимые бизнес процессы и коммуникацию между заинтересованными сторонами.
На рисунке я схематично изобразила процесс функционирования системы и отметила те этапы, которые были можно автоматизировать с помощью программного обеспечения зеленым цветом.
Таким образом, получилась система, пользователями которой являлись разные категории сотрудников, с разными уровнями доступа, коммуникация между ними может быть эффективно настроена с помощью программного обеспечения.
- Сотрудники клуба – могут иметь доступ в личный кабинет, где они видят свой статус по каждому блоку оценки и свои наиболее частые ошибки. Это поможет ребятам работать над ошибками и развивать свои навыки.
- Аудиторы и Тайные покупатели в своем личном кабинете могут иметь доступ к формам чек-листов, которые они и заполняли после проверок.
- Маркетолог может видеть статус достижения плана по маркетинговым активностям, и так же наблюдать прогресс работы по улучшению сервиса в целом.
- Менеджер по обучению и hr-менеджер могут пользоваться данными для развития потенциала сотрудников и принятия кадровых решений (уволить, обучить или наградить).
- Руководитель сети клуба может иметь доступ ко всей информации и в любой момент оценить ситуацию в клубе относительно обученности сотрудников, уровня клиентского сервиса и финансовых показателей.
Ниже вы увидите скриншоты страниц, на которых формировались данные для компенсационной системы.
Рис.1 Страница формирования данных по одному блоку оценки работы сотрудников.
Рис. 2 Страница сводных данных по сотрудникам. 
Дальше работаю над внедрением и оценкой результатов. А также анализом эффективности системы и внесением необходимых изменений.
Данная система позволила нашей компании улучшить качество обслуживания и предоставления сервиса на 80% с 10% (на этапе внедрения был проведен замер), что привело к повышению удовлетворенности и лояльности наших клиентов, и, соответственно к увеличению выручки.
Подводя итог, хочу сказать, что предложенная в качестве примера система эффективно показала себя, работая на базе Excel документов. Уходило и уходит довольно много времени на внесение данных в Excel документы и организацию связей между данными. Эти процессы тоже надо оптимизировать, идти дальше.
В современных условиях, выстраивая подобные системы, гораздо эффективнее использовать интернет – технологии для организации работы подобной системы. Для этого можно поискать подходящее программное решение и внедрить его на вашем предприятии. Но если у вас есть специфика и вам необходима свобода в выстраивании работы системы, то лучшим решением является разработка программного обеспечения специально под нужды вашей компании.
Удачи всем, желаю достичь еще более высоких показателей повышения качества, чем удалось достичь нам.
По всем вопросам разработки, реализации и внедрения подобных систем (логика и разработка программного обеспечения), вы можете обратиться ко мне и я с удовольствием отвечу.