Всем привет. Продолжаю рассматривать книгу балдеющие от адреналина. И сегодня рассмотрим второй паттерн. Называется он «На старт». В лучших традициях по названию не возможно понять смысл паттерна. В паттерне рассматриваются проектные или командные собрания. Как у Вас проходят собрания? Все ли Вам нравится? Принимаются ли решения? Принимаются ли конкретные шаги для решения вопроса?
Есть команды, которые начинают реализовывать принятые на собрании решения, еще до окончания собрания. Это как правило, те шаги которые легко решаются с помощью современных технологий. К этому же классу задач относятся те задачи, которые дешевле решить , чем перенести и поставить напоминание. Например, списаться с кем-нибудь, поправить приоритеты, что-нибудь в этом духе. Чаще же, оперативная команда, начинает реализовывать принятые решения, сразу же по окончании, собрания.
Не надо, конечно же, превращать собрание в место, в котором все принятые решения, сразу же исполняются, просто надо понять, что команда приступает у работе сразу же.
Оперативные команды обладают характерными чертами:
- в таких командах не принято переносить задачи. В отсрочках эти команды видят реальную угрозу проекту. Они стремятся выводить продукт настолько быстро, насколько это возможно, при сохранении должного качества. Сразу же появляются аналогии с GTD техниками. Если кто не знает, может послушать курс подкастов. В GTD есть техника разбора всей приходящей информации. Мы начинаем разбирать приходящие, не зависимо от приоритетов. Т.е. если мы взяли какую-то информацию, то не имеем права ее отложить и должны принять по этой информации конкретное решение. Что мы имеем на практике? А ничего, если нет состоявшейся команды, то один человек может внести сомнения по поводу рассматриваемой задачи и этим самым повлиять на перенос или отсрочку.
- в таких командах верят в возможности каждого в отдельности и команды в целом. Под этим подразумевается уверенность в правильности командных и индивидуальных решений. Тут главное не переборщить и не переоценить свои силы. В границе команды, переоценить силы трудоемкая задача, если, конечно же, рассматриваемая команда не сборище балдеющих от адреналина. В случае индивидуальной уверенности, то требуется хорошая интуиция и большой опыт, что бы реально оценивать свои возможности. Однако желать сделать лучше, чем ты реально можешь, будет способствовать достижению больших результатов.
Поговорив о плюсах, было не честно не сообщить об антипаттернах.
Иногда мы не можем принять решения, так как думаем, что нам не хватает информации, для принятия гарантированно правильное решение. Боязнь этого, приводит к тому что на совещании принимается решение о поиске дополнительной информации по рассматриваемому вопросу. Такое ситуация приводит к затормаживанию всего процесса.
Следующий антипаттерн, это ситуация когда на совещаниях обсуждения перескакивают от вопроса к вопросу. Темы поднимаются одна за другой, но ни одна не закрывается. Этот процесс может длится месяцами, а задачи так и будут висеть мертвым грузом. При чем, постепенно забывается ситуация которая породила задачу.
Часто Вы присутствовали на совещании, и кто-то начинал рассказывать байки? В моем опыте это самое распространенное ведение совещаний. Постоянно происходит отклонение от линии. Все совещание сводится к воспоминаниям и случаям из практики, либо анекдотам и историям.
Далее хотелось бы упомянуть об архитектуре. Если на собрании присутствует человек, который любит об этом говорить, то собрание превратится к обсуждению архитектуры. Каждый рассматриваемый вопрос будет вести к дискуссиям о проектировании и архитектуре.
И самый большой антипаттерн, это совещание для назначения дополнительного совещания. Такая вот бесконечная рекурсия.
Резюмируя, хочется сказать, что команда должна жаждать сделать дело и приступать к реализации сразу же после принятия решения.