• 63812
  • 27
  • 27
Нравится блог?
Подписывайтесь!

Стратегия: с чего начать и чем закончить? (архивный материал)

За последние 2-3 года подходы к разработке стратегии претерпели существенные изменения. Данная статья посвящается не столько методологии проведения анализа и выбора стратегических решений, сколько вопросам организации стратегического планирования в компании

Александр Идрисов, Управляющий партнер Strategy Partners (группа «Про-Инвест»),

www.strategy.ru

Собственники бизнеса не сразу при­ходят к необходимости создания страте­гии. Отношение к этому процессу меня­ется по мере роста бизнеса и ответствен­ности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предпринимате­ля, создавшего свой бизнес, – обеспечить его безубыточность. Далее фокус смеща­ется на контроль над прибылью и возрас­тающим денежным потоком, а собствен­ник все больше концентрируется на во­просах управления операциями компа­нии. По мере расширения ее сферы дея­тельности владелец превращается в стра­тега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке и достиже­ния устойчивых конкурентных преиму­ществ. Наконец, собственник понимает, что наступил момент подумать о возмож­ном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хо­чет выйти из дела с деньгами, а не «уме­реть» на вечной стройке.

Так владелец бизнеса превращается в инвестора, вни­мание которого направлено исключи­тельно на стоимость и ликвидность биз­неса.

Сегодня категориями стоимости ру­ководствуется все большее число менед­жеров. И прежде всего это связано с по­ниманием того, что не обладающий по­тенциалом роста бизнес не представляет интереса для инвесторов. Следователь­но, он будет лишен важного конкурент­ного преимущества – доступа к капита­лу, который, в свою очередь, зависит от инвестиционной привлекательности.

Итак, если ваш бизнес не связан с удо­влетворением специфических потребно­стей каких-то определенных заинтере­сованных лиц и вы не занимаетесь бла­готворительностью, то как владельцу обычной коммерческой компании вам остается только одно – сфокусироваться на создании ее стоимости и обеспечении ликвидности.

На рис. 1 схематично показан процесс создания стоимости, и первым шагом яв­ляется разработка стратегии.

Стратегические решения – самые от­ветственные, так как предопределя­ют приоритеты деятельности компа­нии на долгосрочную перспективу. В от­личие от операционных ошибок, кото­рые обычно легко исправить, стратеги­ческие приводят к существенным, ча­сто непоправимым последствиям. Ме­неджмент вынужден затрачивать зна­чительные усилия на сбор и анализ ин­формации, определение альтернатив­ных решений, их проверку на жизнеспо­собность и привлекательность. Поэто­му стратегическое планирование – про­цедура достаточно дорогая, требующая привлечения квалифицированных спе­циалистов, которые обладают не толь­ко высокими аналитическими способ­ностями, но и опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот поче­му создание стратегии никому не может быть делегировано исполнительным ру­ководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных об­ластей его персональной ответственно­сти. Следует отметить, что выбору стра­тегии должны уделять серьезное внима­ние и акционеры компании.

Обычно специалисты-управленцы ре­комендуют вначале разработать страте­гию для каждой бизнес-единицы и толь­ко затем приступать к созданию страте­гии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике дан­ный подход является очень затратным и по времени, и по бюджету. Мы рекомен­дуем такую последовательность:

1. Разработка кратких стратегиче­ских концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Подготовка первого варианта кор­поративной стратегии – формиро­вание портфеля бизнесов, определе­ние принципов и структуры управ­ления портфелем.

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важ­ных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной страте­гии с учетом разработанных страте­гий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реали­зации стратегии.

Предварительные стратегические кон­цепции позволят сформировать опти­мальный портфель бизнесов и опреде­лить приоритеты корпоративного уров­ня в кратчайшие сроки. В результате де­тальные стратегии будут предназначены только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить за­траты и повысить качество принимаемых решений.

Стоимость диверсифицированной корпорации складывается из стоимо­стей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра (рис. 2).

Разработка корпоративной стратегии включает две основные задачи:

• формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;

• формирование организационной структуры.

Формируя портфель бизнесов, необхо­димо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, кото­рые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимо­сти в результате реструктуризации (рис. 3). Бизнесы, которые успешны и при­быльны, но не соответствуют ключево­му бизнесу корпорации, самодостаточны и вполне могут существовать отдельно и должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более ликвидации бизнеса – просто он не повы­шает стоимости корпорации, а корпора­тивный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:

• разграничение полномочий и ответ­ственности центра и бизнес-единиц;

• определение ключевых компетен­ций, необходимых для корпорации (общие/специализированные);

• централизованные функции и ре­сурсы;

• методы контроля (финансовый, стра­тегический или оперативный);

• ключевые процессы и организацион­ная структура;

• лидерство;

• система показателей эффективности.

Эффективная корпоративная страте­гия должна:

• содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;

• представлять собой систему взаимо­действующих частей, чтобы успех одного направления мог стимулиро­вать успех других;

• позволять эффективно капитализи­ровать возникающие на рынке новые возможности;

• обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, пре­вышающую расходы на него.

При выборе стратегии важно отчет­ливо понимать, каким образом корпо­рация в целом создает стоимость: за счет сильного бренда, низкой стоимо­сти капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, приви­легированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д.

Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут суще­ственно отличаться друг от друга в зави­симости от отрасли. Поэтому, разрабаты­вая стратегию роста, следует выделить наиболее значимые факторы и способы управления ими (табл. 1).

Создание стратегии должно основы­ваться на информации из различных ис­точников, отражающей в частности:

• видение и ожидания акционеров компании;

• глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происхо­дило в аналогичных отраслях других стран и каковы мировые тенденции развития отрасли);

• основные тенденции на отечествен­ном рынке;

• специализированную экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);

• видение и ожидания менеджеров компании.

Процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 месяцев. Его основные этапы представ­лены на рис. 4.

Важный этап – формулирование ви­дения и ожиданий. Точное представле­ние об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компа­нии правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап позволит также существен­но снизить риск «быть непонятыми» на презентации стратегии акционерам.

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку кон­курентной среды и позиции компании, а также ее способности реализовать свои стратегические намерения. Стратегиче­ский анализ – наиболее критичный этап, он занимает до 70% времени: нужно оце­нить привлекательность целевых сег­ментов и определить возможные источ­ники устойчивых конкурентных преи­муществ. По результатам стратегическо­го анализа менеджмент компании гото­вит отчет. Факты, предположения и про­гнозы, заявленные в отчете, формируют общее представление о будущем, кото­рое после обсуждения и корректив при­нимается участниками группы за основу для дальнейших шагов.

На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические альтер­нативы, иными словами, ответы на во­просы:

1. Где конкурировать?

2. Как конкурировать?

3. Когда конкурировать?

Ответ на первый вопрос характери­зует позиционирование компании (про­дукт, потребитель, каналы распределе­ния, территории, позиция в цепочке цен­ности). Ответ на второй вопрос харак­теризует источники устойчивых конку­рентных преимуществ, призванные обе­спечить компании лидерство (уникаль­ные активы, компетенции, привилегиро­ванные отношения). Ответ на третий во­прос – выбор альтернатив – предполага­ет различные сроки реализации страте­гических инициатив.

Альтернативы оцениваются по ряду критериев, включая соответствие страте­гическим целям, финансовым целям, ор­ганизационным ограничениям, финан­совым ограничениям и т.п.

В итоге выбирается наиболее при­емлемая альтернатива, на основе кото­рой менеджмент компании разрабаты­вает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Чтобы стратегия действовала, потре­буются:

1. Ясная система целевых показате­лей, ориентирующая компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.

2. Система мотивации, стимулирующая менеджмент к достижению целей.

3. Соответствующие изменения в орга­низационной структуре.

4. Обеспечение менеджмента компа­нии необходимыми ресурсами в со­ответствии с утвержденной страте­гией.

Ведь даже самые замечательные пла­ны не реализуются по причине плохого их исполнения.

© National Business №85 (2011)

national_business
Журнал «National Business» («Национальный Бизнес»). Издается с октября 2003 года. №1 ДЕЛОВОЕ АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИЗДАНИЕ КАЗАХСТАНА National Business – казахстанский ежемесячный деловой журнал №1, настольное издание топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, владельцев бизнеса, decision-makers, ведущих представителей государственного и научно-образовательного сектора. Журнал охватывает наиболее образованную, экономически активную и состоятельную прослойку населения. Телефон редакции: +7 (727) 3121130, факс: +7 (727) 3121136, email: info@nb.kz
28 июня 2011, 20:20
776

Загрузка...

Комментарии

Оставьте свой комментарий

Спасибо за открытие блога в Yvision.kz! Чтобы убедиться в отсутствии спама, все комментарии новых пользователей проходят премодерацию. Соблюдение правил нашей блог-платформы ускорит ваш переход в категорию надежных пользователей, не нуждающихся в премодерации. Обязательно прочтите наши правила по указанной ссылке: Правила

Также можно нажать Ctrl+Enter

Популярные посты

Только на 10-й раз он смог поступить в Кембридж! Герой с Кармакшинского района

Только на 10-й раз он смог поступить в Кембридж! Герой с Кармакшинского района

Свыше 10 известных университетов приглашают его обучаться зарубежом, но выбор будет оставаться за Сакеном. Он выберет обучение The University of Edinburgh и отправляется в эту удивительную страну...
socium_kzo
30 нояб. 2016 / 11:06
  • 10104
  • 8
Кто хочет стать тоқал? Замужние осуждают их, но не смотрят в корень

Кто хочет стать тоқал? Замужние осуждают их, но не смотрят в корень

Ведь одинокие женщины тоже нуждаются в сексе и не все из них имеют устойчивые моральные принципы. Я за институт многоженства не в том понимании, чтобы брать в жены молодых 18-25 летних девушек...
Zhannamakey
26 нояб. 2016 / 12:52
  • 4536
  • 60
Взгляд со стороны: Назарбаев глазами кыргыза

Взгляд со стороны: Назарбаев глазами кыргыза

В чем уникальность этой личности? В чем его успех или провалы? Эти вопросы требуют глубокой аналитики и исследований. Я же хочу рассказать о Нурсултане Абишевиче глазами рядового кыргыза или...
maxes
1 дек. 2016 / 8:05
  • 3532
  • 13
О переименовании столицы: Казнет не зря взорвался едкими комментариями

О переименовании столицы: Казнет не зря взорвался едкими комментариями

Сеть облетело очень символичное видео, где г-ну Султанову в ходе пресс-конференции прямо задают этот вопрос. «Вы советовались с народом?!» – спрашивают его журналисты. На что депутат так и не смог вразумительно ответить.
openqazaqstan
28 нояб. 2016 / 14:35
  • 3235
  • 15
Когда на тебя смотрят как на говно. На работе многие считали, что они выше меня уровнем

Когда на тебя смотрят как на говно. На работе многие считали, что они выше меня уровнем

Дело было летом 2012 года. Мне было почти 20 лет, жил я от сессии до сессии довольно весело. В голове машины, клубы, тёлки. Жизнь размеренная и неторопливая. Вдруг мне приходит в голову идея...
almatinec_92
28 нояб. 2016 / 16:57
Мой личный опыт использования Astra Plat: мелочи в моем кармане заметно стало меньше

Мой личный опыт использования Astra Plat: мелочи в моем кармане заметно стало меньше

Давно ждал запуска электронного билетирования в общественном транспорте Астаны. В ноябре 2016 года этот день настал. Мой опыт насчитывает последние 2 недели и мне есть чем поделиться. Она не...
iamYerlan
1 дек. 2016 / 15:24
  • 2655
  • 10
Аэропорт Схипхол и Алматы. Смотришь на это и ощущение, что мы лет на тридцать отстали

Аэропорт Схипхол и Алматы. Смотришь на это и ощущение, что мы лет на тридцать отстали

Недавно пролетал через аэропорт Амстердама - Схипхол. Так как улетал из аэропорта Алматы, то не мог не начать сравнивать эти аэропорты.
Superkurt
30 нояб. 2016 / 10:09
  • 2776
  • 12
Молчание врачей. Дети ЮКО, заражённые ВИЧ 10-11 лет назад, узнают о диагнозе-приговоре

Молчание врачей. Дети ЮКО, заражённые ВИЧ 10-11 лет назад, узнают о диагнозе-приговоре

Как сообщают новостные издания, в ближайшее время в Южном Казахстане 102 детям в возрасте 11-12 лет сообщат об их страшном диагнозе. Все эти дети были заражены ВИЧ, причём большинство было инфицировано по вине врачей.
openqazaqstan
вчера / 13:57
  • 2469
  • 0
Понять и простить: почему большинство стран бывшего СССР отказалось от амнистий

Понять и простить: почему большинство стран бывшего СССР отказалось от амнистий

Президент Назарбаев предложил амнистию для совершивших преступления небольшой тяжести несовершеннолетних, пожилых, женщин и других социально уязвимых категорий осуждённых
openqazaqstan
30 нояб. 2016 / 13:45
  • 2643
  • 19