Стратегия: с чего начать и чем закончить? (архивный материал)

За последние 2-3 года подходы к разработке стратегии претерпели существенные изменения. Данная статья посвящается не столько методологии проведения анализа и выбора стратегических решений, сколько вопросам организации стратегического планирования в компании

Александр Идрисов, Управляющий партнер Strategy Partners (группа «Про-Инвест»),

www.strategy.ru

Собственники бизнеса не сразу при­ходят к необходимости создания страте­гии. Отношение к этому процессу меня­ется по мере роста бизнеса и ответствен­ности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предпринимате­ля, создавшего свой бизнес, – обеспечить его безубыточность. Далее фокус смеща­ется на контроль над прибылью и возрас­тающим денежным потоком, а собствен­ник все больше концентрируется на во­просах управления операциями компа­нии. По мере расширения ее сферы дея­тельности владелец превращается в стра­тега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке и достиже­ния устойчивых конкурентных преиму­ществ. Наконец, собственник понимает, что наступил момент подумать о возмож­ном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хо­чет выйти из дела с деньгами, а не «уме­реть» на вечной стройке.

Так владелец бизнеса превращается в инвестора, вни­мание которого направлено исключи­тельно на стоимость и ликвидность биз­неса.

Сегодня категориями стоимости ру­ководствуется все большее число менед­жеров. И прежде всего это связано с по­ниманием того, что не обладающий по­тенциалом роста бизнес не представляет интереса для инвесторов. Следователь­но, он будет лишен важного конкурент­ного преимущества – доступа к капита­лу, который, в свою очередь, зависит от инвестиционной привлекательности.

Итак, если ваш бизнес не связан с удо­влетворением специфических потребно­стей каких-то определенных заинтере­сованных лиц и вы не занимаетесь бла­готворительностью, то как владельцу обычной коммерческой компании вам остается только одно – сфокусироваться на создании ее стоимости и обеспечении ликвидности.

На рис. 1 схематично показан процесс создания стоимости, и первым шагом яв­ляется разработка стратегии.

Стратегические решения – самые от­ветственные, так как предопределя­ют приоритеты деятельности компа­нии на долгосрочную перспективу. В от­личие от операционных ошибок, кото­рые обычно легко исправить, стратеги­ческие приводят к существенным, ча­сто непоправимым последствиям. Ме­неджмент вынужден затрачивать зна­чительные усилия на сбор и анализ ин­формации, определение альтернатив­ных решений, их проверку на жизнеспо­собность и привлекательность. Поэто­му стратегическое планирование – про­цедура достаточно дорогая, требующая привлечения квалифицированных спе­циалистов, которые обладают не толь­ко высокими аналитическими способ­ностями, но и опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот поче­му создание стратегии никому не может быть делегировано исполнительным ру­ководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных об­ластей его персональной ответственно­сти. Следует отметить, что выбору стра­тегии должны уделять серьезное внима­ние и акционеры компании.

Обычно специалисты-управленцы ре­комендуют вначале разработать страте­гию для каждой бизнес-единицы и толь­ко затем приступать к созданию страте­гии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике дан­ный подход является очень затратным и по времени, и по бюджету. Мы рекомен­дуем такую последовательность:

1. Разработка кратких стратегиче­ских концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Подготовка первого варианта кор­поративной стратегии – формиро­вание портфеля бизнесов, определе­ние принципов и структуры управ­ления портфелем.

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важ­ных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной страте­гии с учетом разработанных страте­гий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реали­зации стратегии.

Предварительные стратегические кон­цепции позволят сформировать опти­мальный портфель бизнесов и опреде­лить приоритеты корпоративного уров­ня в кратчайшие сроки. В результате де­тальные стратегии будут предназначены только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить за­траты и повысить качество принимаемых решений.

Стоимость диверсифицированной корпорации складывается из стоимо­стей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра (рис. 2).

Разработка корпоративной стратегии включает две основные задачи:

• формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;

• формирование организационной структуры.

Формируя портфель бизнесов, необхо­димо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, кото­рые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимо­сти в результате реструктуризации (рис. 3). Бизнесы, которые успешны и при­быльны, но не соответствуют ключево­му бизнесу корпорации, самодостаточны и вполне могут существовать отдельно и должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более ликвидации бизнеса – просто он не повы­шает стоимости корпорации, а корпора­тивный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:

• разграничение полномочий и ответ­ственности центра и бизнес-единиц;

• определение ключевых компетен­ций, необходимых для корпорации (общие/специализированные);

• централизованные функции и ре­сурсы;

• методы контроля (финансовый, стра­тегический или оперативный);

• ключевые процессы и организацион­ная структура;

• лидерство;

• система показателей эффективности.

Эффективная корпоративная страте­гия должна:

• содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;

• представлять собой систему взаимо­действующих частей, чтобы успех одного направления мог стимулиро­вать успех других;

• позволять эффективно капитализи­ровать возникающие на рынке новые возможности;

• обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, пре­вышающую расходы на него.

При выборе стратегии важно отчет­ливо понимать, каким образом корпо­рация в целом создает стоимость: за счет сильного бренда, низкой стоимо­сти капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, приви­легированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д.

Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут суще­ственно отличаться друг от друга в зави­симости от отрасли. Поэтому, разрабаты­вая стратегию роста, следует выделить наиболее значимые факторы и способы управления ими (табл. 1).

Создание стратегии должно основы­ваться на информации из различных ис­точников, отражающей в частности:

• видение и ожидания акционеров компании;

• глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происхо­дило в аналогичных отраслях других стран и каковы мировые тенденции развития отрасли);

• основные тенденции на отечествен­ном рынке;

• специализированную экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);

• видение и ожидания менеджеров компании.

Процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 месяцев. Его основные этапы представ­лены на рис. 4.

Важный этап – формулирование ви­дения и ожиданий. Точное представле­ние об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компа­нии правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап позволит также существен­но снизить риск «быть непонятыми» на презентации стратегии акционерам.

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку кон­курентной среды и позиции компании, а также ее способности реализовать свои стратегические намерения. Стратегиче­ский анализ – наиболее критичный этап, он занимает до 70% времени: нужно оце­нить привлекательность целевых сег­ментов и определить возможные источ­ники устойчивых конкурентных преи­муществ. По результатам стратегическо­го анализа менеджмент компании гото­вит отчет. Факты, предположения и про­гнозы, заявленные в отчете, формируют общее представление о будущем, кото­рое после обсуждения и корректив при­нимается участниками группы за основу для дальнейших шагов.

На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические альтер­нативы, иными словами, ответы на во­просы:

1. Где конкурировать?

2. Как конкурировать?

3. Когда конкурировать?

Ответ на первый вопрос характери­зует позиционирование компании (про­дукт, потребитель, каналы распределе­ния, территории, позиция в цепочке цен­ности). Ответ на второй вопрос харак­теризует источники устойчивых конку­рентных преимуществ, призванные обе­спечить компании лидерство (уникаль­ные активы, компетенции, привилегиро­ванные отношения). Ответ на третий во­прос – выбор альтернатив – предполага­ет различные сроки реализации страте­гических инициатив.

Альтернативы оцениваются по ряду критериев, включая соответствие страте­гическим целям, финансовым целям, ор­ганизационным ограничениям, финан­совым ограничениям и т.п.

В итоге выбирается наиболее при­емлемая альтернатива, на основе кото­рой менеджмент компании разрабаты­вает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Чтобы стратегия действовала, потре­буются:

1. Ясная система целевых показате­лей, ориентирующая компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.

2. Система мотивации, стимулирующая менеджмент к достижению целей.

3. Соответствующие изменения в орга­низационной структуре.

4. Обеспечение менеджмента компа­нии необходимыми ресурсами в со­ответствии с утвержденной страте­гией.

Ведь даже самые замечательные пла­ны не реализуются по причине плохого их исполнения.

© National Business №85 (2011)