Стратегия как ключевой фактор cтоимости бизнеса (архивный материал)

Перефразируем известный афоризм: жизнь предпринимателю дается только один раз, и ее нужно прожить так, чтобы за созданный им бизнес рынок был готов заплатить реальные деньги.

Александр Идрисов, Управляющий партнер Strategy Partners (группа «Про-Инвест»), www.strategy.ru

На заре 90-х на международной вы­ставке CeВit я познакомился с молодым владельцем фирмы – производителем программного обеспечения для управ­ления контактами. Он стоял у маленько­го стенда, не более 4 квадратных метров, и сам демонстрировал посетителям свои программы. Через год я опять встретил этого молодого человека, но уже на вы­ставке одной из крупнейших междуна­родных корпораций «CA». За его спиной просматривался огромный стенд, на ко­тором был представлен все тот же про­граммный продукт и вокруг сновали де­сятки сотрудников. Я спросил его: «Ты же работал в другой фирме? Что произо­шло?». «Нас купили», – ответил он. «Как это вас купили?» Он расплылся в зага­дочной улыбке и, как человек, познав­ший тайну счастья, произнес: «Очень хо­рошо купили». Именно его самодоволь­ная физиономия больше всего и порази­ла меня.

Его компанию купили, а он из­лучает радость? Мои представления о конкурентах, пожирающих своих мел­ких собратьев, не позволяли понять: как можно продать свой бизнес и при этом получить удовлетворение? Все объяснялось просто: владелец бизнеса про­должает заниматься любимым делом, результаты его труда представлены на рынке в международном масштабе, он получил в управление значительные ре­сурсы, а его семья – существенную сум­му, обеспечив себе безбедное существо­вание и надежное будущее.

Почему одни владельцы мечтают о том дне, когда их компания станет пу­бличной и акции будут котироваться на рынке, а владельцы другой – о том, ког­да из компании уйдет последний инве­стор, чтобы безраздельно владеть и еди­нолично распоряжаться своей собствен­ностью? Один мой старый знакомый – очень опытный британский инвестор, довольно точно подметил: «Вы, люди на постсоветском пространстве, отличае­тесь тем, что хотите умереть на вечной стройке, а мы хотим уйти со стройки во­время и с деньгами. Очень многие из нас изначально уверены в том, что наш биз­нес не просто надолго, а навсегда, и жить мы будем вечно».

Для справки: за десятилетний период из перечня Fortune-500 исчезают до поло­вины компаний. Они либо поглощаются конкурентами, либо полностью прекра­щают свое существование, не выдержав конкурентной борьбы. А ведь это не мел­кие компании регионального масштаба, а лидеры международного бизнеса.

Не случайно именно на постсовет­ском пространстве родилась шутка: «Ле­тайте бизнес-классом, иначе это сделают за вас ваши дети». Одна из причин про­исходящего состоит в том, что все мы живем не для себя. Чувство эгоизма нам генетически чуждо. Спросите любого, и вам ответят: «Я живу для своих детей». Наши родители не пожили, мы толком не успели, так пускай хоть дети вдоволь поживут. Это очень глубоко в каждом из нас. Например, в отличие от США, где молодой человек покидает свой дом и са­мостоятельно строит свою жизнь, наши родители пекутся о своих детях, даже если им уже далеко за сорок. Надо так­же учитывать, что вековые традиции по­строения семейного бизнеса, существу­ющие в странах Западной Европы, осо­бенно в Италии, Франции и Германии, вряд ли приживутся в России или Казах­стане. В этих странах считается нормой, когда дети наследуют бизнес родителей и продолжают его развивать в интересах потомков (семьи).

В наших странах традиции семейного бизнеса были разрушены еще во време­на революции. Возможно ли возникно­вение успешных семейных компаний на постсоветском пространстве? Конечно, но только в виде исключений и вряд ли в крупном бизнесе национального и тем более глобального масштаба. Тем более, что и в европейских странах мы наблю­даем устойчивое сокращение доли се­мейных компаний среди лидеров бизне­са. Причин тому несколько. Во-первых, чтобы удержать конкурентные пози­ции и обеспечить рост, бизнес нужда­ется в финансировании, а, следователь­но, в привлечении не только долгово­го, но и рискового (акционерного) капи­тала сторонних инвесторов. Во-вторых, становясь глобальными и развивая но­вые рынки, корпорации сталкиваются с дефицитом менеджеров высшего звена. Семья, какой бы крупной она ни была, никогда не сможет составить конкурен­цию открытому рынку трудовых ресур­сов. При этом растущий бизнес нуждает­ся в талантливых лидерах предпринима­тельского типа, требующих достойной материальной и моральной оценки свое­го труда. В-третьих, мир меняется, иной становится и структура экономики. Ин­тересы детей все чаще не совпадают с интересами их родителей, и они про­сто не имеют желания продолжать роди­тельский бизнес.

НАЧИНАЯ КАК ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ, КОТОРЫЙ БОРЕТСЯ ЗА ВЫЖИВАНИЕ, ВЛАДЕЛЕЦ БИЗНЕСА ЭВОЛЮЦИОНИРУЕТ В ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕГО УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ И, В КОНЕЧНОМ ИТОГЕ, - В ИНВЕСТОРА, ЦЕЛЬЮ КОТОРОГО ЯВЛЯЕТСЯ СОЗДАНИЕ ЛИКВИДНОГО АКТИВА С МАКСИМАЛЬНОЙ СТОИМОСТЬЮ.

Этот прагматичный взгляд на будущее своего бизнеса получает все больше сторонников по мере развития рынка. Все больше владельцев предпо­читают построить свой бизнес, затем ча­стично или полностью его продать, а на вырученные деньги строить вновь. Так создается капитал. Как бы мы не надея­лись, нашим детям вряд ли будут нужны наши заводы, пароходы и пристани. Им понадобится ликвидный капитал, кото­рым они смогут распорядиться в соот­ветствии с собственными представлени­ями о будущем.

Главный ресурс, который есть в на­шем распоряжении, – это наша жизнь. Мы не можем прожить ее дважды, по­этому лучше задать себе ряд вопросов, без ответов на которые этот редкий ре­сурс может быть бездарно растрачен. Необходимо понять, как вы планируете распорядиться своей жизнью в ближай­шие годы? Каким вы видите свой бизнес через 10 лет? Хотите ли оставаться ло­кальной компанией и зарабатывать ров­но столько, чтобы хватало на жизнь, или хотите создать лидера рынка, способно­го обеспечить рост стоимости в десят­ки, а может, и в сотни миллионов долла­ров? Идеальных стратегических реше­ний не бывает, как не бывает и универ­сально успешных стратегий. Это всегда персонально, всегда индивидуальный пошив. Важно не то, планируете ли вы создать компанию стоимостью 100 или 5 млн, важно, соотносятся ли цели ваше­го бизнеса с вашими амбициями и от­ношением к риску. Именно ваше пред­ставление о будущем, ваши амбиции и ваше отношение к риску должны стать основой для принимаемых стратегиче­ских решений. Если вы решили созда­вать бизнес как ликвидный актив с вы­сокой стоимостью, то должны хорошо понимать, каким образом будете обе­спечивать рост стоимости своего бизне­са в условиях ограниченных ресурсов, включая время, деньги и компетентных сотрудников.

 

Потенциал роста и факторы созда­ния стоимости

В зависимости от типа отрасли, моде­ли бизнеса, стадии развития компании, а также состояния финансового рынка факторы стоимости могут сильно разли­чаться. Однако, за редким исключением, способность бизнеса генерировать при­быль, превышающую плату за использу­емый капитал, когда рентабельность ин­вестированного капитала (ROIC) превы­шает средневзвешенную стоимость ка­питала (WACC), является определяю­щим показателем потенциала создания стоимости. Бизнес, который не обеспе­чивает экономическую прибыль (EVA), как правило, разрушает стоимость. Пре­жде чем приступить к разработке стра­тегии укрепления своего бизнеса, необ­ходимо хорошо понимать, какие факто­ры в вашем бизнесе являются критиче­скими для формирования и роста сто­имости и каким образом менеджмент компании может на них повлиять. Необ­ходимо ответить на следующие вопросы:

• Можем ли мы обеспечить устойчи­вый рост и увеличить операцион­ную прибыль компании?

• Можем ли сократить потребность в основном и оборотном капитале?

• Можем ли снизить стоимость при­влекаемого финансирования?

Часть факторов являются внешни­ми. Например, спрос или состояние фи­нансового рынка и доступность капи­тала. В этом случае многое может зави­сеть от правильного стратегического выбора, например удачного выбора по­зиционирования (продукта, потребите­лей, рынков сбыта и т.п.). Другие цели­ком зависят от эффективности менед­жмента компании. Например, от обора­чиваемости запасов или качества про­изводимого продукта, что, в свою оче­редь, влияет на объем продаж.

Обеспечить интенсивный рост биз­неса за счет собственных, как правило, ограниченных финансовых ресурсов бы­вает сложно. Владельцы компаний рас­сматривают различные возможности. Зачастую они вынуждены принимать решение о привлечении инвесторов. В этом случае необходимо ответить на во­прос, привлекать ли стратегического ин­вестора или портфельного (финансово­го)? Понимание того, когда вы будете го­товы выйти (полностью или частично) из бизнеса и кто станет тем инвестором, который приобретет долю в вашем биз­несе, может существенно изменить стра­тегический фокус компании. Критерии, которые стратегические и портфельные инвесторы используют при оценке стои­мости бизнеса, принципиально отлича­ются.

Портфельный инвестор руководству­ется четырьмя наиболее важными кри­териями:

• Наличие у компании стратегии, обо­сновывающей потенциал роста стои­мости бизнеса.

• Наличие эффективной команды ме­неджеров, способных обеспечить реа­лизацию стратегии роста.

• Качество корпоративного управле­ния (процедуры принятия решений, прозрачность).

• Наличие реального механизма для выхода инвестора из бизнеса посред­ством перепродажи акций страте­гическому инвестору, менеджменту или путем публичного размещения.

Стратегический инвестор руководству­ется иными критериями при оценке стоимости приобретаемого бизнеса, а именно:

• Получит ли инвестор стратегический эффект от приобретения компании (усиление позиции на рынке, доступ к новым потребителям и т.п.)?

• Получит ли инвестор операционный эффект (рост прибыли, сокращение издержек и т.п.)?

• Получит ли инвестор финансовый эф­фект (сокращение стоимости капита­ла, снижение рисков, налоговая опти­мизация и т.п.)?

Однако главное отличие состоит в том, что портфельный инвестор всег­да рассматривает ваш бизнес как центр образования стоимости. Его цель – соз­дать новую стоимость и капитализиро­вать свой успех посредством выхода из бизнеса в наиболее благоприятный мо­мент, когда бизнес окажется на пике ро­ста, а финансовый рынок будет заинте­ресован в том, чтобы заплатить за него существенную премию.

В отличие от портфельного инвесто­ра стратегический, инвестируя в бизнес, как правило, рассматривает его как эле­мент своей бизнес-системы, часть порт­феля, которая добавит стоимость его корпоративному центру.

Это не означает, что одни инвесторы хуже, а другие лучше. В различных си­туациях, различных секторах и на раз­личных рынках владельцы бизнеса мо­гут сделать свой выбор в пользу того или иного инвестора. Важно понимать:

• на какие факторы следует обратить внимание, чтобы создать максималь­ную стоимость;

• как обеспечить дальнейший рост сто­имости своей доли в бизнесе;

• каким образом достичь ликвидности своей доли в бизнесе и посредством каких механизмов можно выйти из бизнеса без потери стоимости?

 

Инвесторы всегда покупают будущее

ПОРТФЕЛЬНЫЙ ИНВЕСТОР ВСЕГДА РАССМАТРИВАЕТ ВАШ БИЗНЕС КАК ЦЕНТР ОБРАЗОВАНИЯ СТОИМОСТИ... СТРАТЕГИЧЕСКИЙ, ИНВЕСТИРУЯ В БИЗНЕС, КАК ПРАВИЛО, РАССМАТРИВАЕТ ЕГО КАК ЭЛЕМЕНТ СВОЕЙ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ, ЧАСТЬ ПОРТФЕЛЯ, КОТОРАЯ ДОБАВИТ СТОИМОСТЬ ЕГО КОРПОРАТИВНОМУ ЦЕНТРУ.

Если бизнес не имеет стратегии ро­ста, его оценивают, исходя обычно из те­кущего состояния без соответствующей оценки потенциала роста. Приведу при­мер из нашей практики содействия пу­бличному размещению акций россий­ского лидера мясного рынка «Черкизо­во» на британском фондовом рынке. В отличие от многих других российских компаний, владельцы «Черкизово» се­рьезно готовились к размещению. Раз­работка стратегии роста была одной из важнейших задач, которую поставил пе­ред собственниками банк-андеррайтер. В процессе размещения рынок очень вы­соко оценил компанию по мультипли­катору P/S (цена акций к объему про­даж), – около 1,8. Инвесторы заплатили владельцам бизнеса «Черкизово» значи­тельную премию. За несколько месяцев до размещения «Черкизово» произошло размещение другой российской компа­нии из смежного сектора, при этом те­кущая прибыльность операций компа­нии EBITDA к моменту размещения была выше, чем у «Черкизово». Однако оцен­ка рынка в процессе размещения акций этой компании оказалась значительно ниже, P/S около 0,9. Почему более при­быльная компания получила существен­но более низкие оценки? Ответ прост – владельцы «Черкизово» понимали, что портфельные инвесторы всегда будут интересоваться главным вопросом: «Ка­ков потенциал роста стоимости приоб­ретаемых ими акций и смогут ли они за­работать в будущем на их продаже?». В результате они уделили особое внима­ние разработке стратегии роста и убеди­тельно доказали инвесторам следующее:

• Рынок мясных продуктов России яв­ляется одним из самых привлекатель­ных в мире и имеет высокий потен­циал роста спроса.

• Компания «Черкизово» способна за­нять и удержать существенную долю на этом рынке, и владельцы компании точно знают, что они будут делать для реализации своей стратегии роста.

Таким образом, когда на российском или казахстанском рынках имеется все меньше недооцененных активов, рын­ки становятся все более зрелыми, а кон­куренция ужесточается, наличие каче­ственной и хорошо обоснованной стра­тегии роста является наиболее значи­мым фактором, обеспечивающим инве­стиционную привлекательность компа­нии и повышающим ее управляемость.

Разрабатывая стратегию роста, вы должны ответить на следующие во­просы:

• Какие возможности существуют для роста бизнеса и насколько они при­влекательны?

• Какую альтернативу мы выберем в качестве основной с точки зрения со­ответствия амбициям акционеров и потенциалу создания стоимости, а также рисков?

• Какие изменения потребуются в компании, чтобы успешно реализо­вать эти альтернативы (какие акти­вы, компетенции и связи необходимо приобрести или создать)?

• Какова должна быть стратегия фи­нансирования роста (потребность, структура и источники финансирова­ния)?

• Какие действия и в какие сроки сле­дует предпринять, чтобы реализо­вать поставленные цели?

 

Совет директоров и менеджмент – сбалансированное партнерство по разработке стратегии роста

ИДЕАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НЕ БЫВАЕТ, КАК НЕ БЫВАЕТ И УНИВЕРСАЛЬНО УСПЕШНЫХ СТРАТЕГИЙ. ЭТО ВСЕГДА ПЕРСОНАЛЬНО, ВСЕГДА ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОШИВ.

Ответственным за разработку страте­гии является CEO. Стратегическое пла­нирование – одна из основных задач CEO, и для ее решения потребуется до­статочное время. При этом важно во­влечь в процесс разработки стратегии не только ключевых менеджеров, но и вла­дельцев компании.

Можно выделить три типа взаимо­действия менеджмента и акционеров. Условно мы назовем их так:

«Не царское это дело»

• Менеджмент не имеет представле­ния о целях и ожиданиях ключевых акционеров.

• Члены совета директоров не имеют представления о базовых положе­ниях стратегии компании даже на концептуальном уровне.

• В лучшем случае совет директоров только утверждает стратегию ком­пании, разработанную менеджмен­том, в худшем – ограничивается утверждением бюджетов и финан­совых прогнозов.

• Презентация стратегии часто пре­вращается в цепь неожиданных и часто неприятных «открытий», что иногда приводит к неадекватной реакции членов совета директоров на представленную информацию.

• Утверждение стратегического пла­на представляет собой формаль­ный процесс, что исключает реаль­ную ответственность совета дирек­торов за принятые стратегические решения.

«Хозяин барин»

• Ключевой собственник жестко навя­зывает менеджменту стратегические решения, основываясь исключитель­но на собственных предположениях и опыте, игнорируя факты, мнения экс­пертов и менеджеров.

• Менеджмент пассивно участвует в планировании, ограничиваясь фор­мализацией принятых собственни­ком решений.

• Менеджмент обладает полным пра­вом не принимать на себя ответ­ственность за принятые решения, всячески поддерживая мнение, что в неудачах виноваты только обстоя­тельства.

«Сбалансированное партнерство»

• Четко сформулированы цели и при­оритеты, перспективы развития биз­неса и ожиданий акционеров.

• Внимание менеджмента сфокусиро­вано на приоритетах, обеспечиваю­щих рост стоимости бизнеса.

• Выстроен продуктивный процесс стратегического планирования, предусматривающий возможность участия членов СД или ключевых собственников в конструктивной дискуссии по важнейшим стратеги­ческим вопросам.

• Сформулированы требования к под­готовке таких дискуссий и обеспече­нию их хорошо структурированны­ми информационными материала­ми, максимально базирующимися на фактах.

• Обеспечена независимая професси­ональная поддержка менеджмен­та, в том числе посредством выбора квалифицированных консультантов по управлению.

• Принятая стратегия подкреплена требуемыми ресурсами.

• Четко определены индикаторы и значения целевых показателей, ко­торые послужат мерой успеха ме­неджмента.

© National Business №85 (2011)