Двигайся как Египтянин (архивный материал)

Фрэнки Магуайер[1]

Чтобы вдохнуть новую жизнь в компа­нию, вовсе не обязательно нанимать но­вых менеджеров. Достаточно вниматель­но посмотреть на людей, которые окру­жают вас в вашей корпорации. Многие из них могли бы принести гораздо больше пользы компании и вам. Дело серьезное: создать ряд условий, необходимых для стимулирования не просто творчества, а разработки новых решений. Слишком много руководителей тратят время на разработку «генеральных стратегий», при этом забывая о создании условий, ко­торые наверняка повлекут за собой появ­ление этих самых новых успешных стра­тегий.

Корпоративные гуру буквально разры­ваются между двумя, казалось бы, про­тивоположными задачами. Во-первых, нужна стабильность и предсказуемость. Во-вторых, необходимы регулярные пе­ремены. Модели бизнеса постоянно ме­няются. Для крупных корпораций инно­вации превратились в насущную необхо­димость, но никто не хочет оказаться на месте компаний, потерявших миллиарды долларов на играх в «новые технологии».

Задача топ-менеджмента в современ­ных меняющихся условиях не сводится лишь к выработке стратегий и контро­лю за исполнением. Необходимо постро­ить организацию, которая сможет посто­янно плодить свежие концепции разви­тия бизнеса и при этом быть стабильной и устойчивой, как пирамида Хуфу. Это только на первый взгляд действия таких бунтовщиков, как Ричард Брэнсон, ка­жутся новаторскими и революционны­ми. Многим «новаторствам» уже тысячи лет. Приведем десять правил, которые ра­ботают в наше время и которые успешно применялись еще в далеком 2004 году. В 2004 году до нашей эры.

 

Правило 1. Та-кемет: ваше дело на­ходится там, где есть плодородная земля

Ваш бизнес – это больше, чем вы думаете.

Слово «Египет» имеет греческое про­исхождение. Сами египтяне называли свою страну «Та-Кемет» — «Черная (пло­дородная, живая) земля», в противопо­ложность «Красной земле», то есть пусты­не. Получалось интересное представле­ние о своей стране и зоне жизненных ин­тересов. Своя страна – это там, где плодо­родная земля. Пустой песок не представ­ляет интереса.Кто мы? Вот, по-видимому, самый главный вопрос, который должны задать себе сотрудники и руководители любой компании. Ответ на этот вопрос демон­стрирует, способна ли компания занять­ся поиском нетрадиционных возможно­стей. Большинство компаний определя­ют себя тем, что они делают, а не тем, что умеют (своими ключевыми способностя­ми) и чем владеют (своими стратегиче­скими ресурсами).

Компания Virgin охватывает десятки разных отраслей. Это авиаперевозки, ту­ризм, звукозапись, банковское дело, ра­диовещание, производство безалкоголь­ных напитков и верхней одежды, книго­печатание, операции с недвижимостью и т. д. Везде, где есть плодородная зем­ля, можно найти фараона Брэнсона. Ди­ректор по развитию Virgin Гордон Мак­Калум утверждает: «Для Virgin не суще­ствует таких понятий, как бизнес, кото­рым нужно заниматься, и бизнес, кото­рым заниматься не нужно». Virgin прони­кает в ту или иную отрасль в том случае, если считает, что можно: а) бросить вы­зов существующим правилам, б) предло­жить потребителям лучшие условия, в) быть более интересным и г) задать жару самодовольным руководителям. Мак­Калум говорит: «В основе нашей культу­ры лежит принцип «почему бы нет?», а не «зачем?».

В General Electric руководитель каж­дого промышленного предприятия вно­сит свой вклад в развитие общего бизне­са компании. Чтобы довести эту идею до сознания сотрудников, высшее руковод­ство GE потребовало от глав промыш­ленных предприятий в составе компа­нии перераспределить свои рынки сбы­та так, чтобы каждому подразделению принадлежало менее 10% доли рынка. На протяжении нескольких лет руковод­ство компании разъясняло идею, суть которой в том, что любое предприятие, чтобы выжить, должно занять лидиру­ющие позиции в своей сфере деятель­ности. Сейчас руководство компании GE ставит перед руководителями своих промышленных подразделений задачу расширения границ бизнеса, поскольку только так можно обойти конкурентов. Итак, спросите своих коллег: кто мы? Что для нас на данный момент означа­ет «выйти за рамки»? Где для нас нахо­дится Та-Кемет? Соберитесь небольшой группой и начните перераспределение своей компании, основываясь не на сво­ей деятельности, а на своем опыте и име­ющихся ресурсах.

 

Правило 2. Постройте Великую пи­рамиду.

Ставьте фантастические задачи. Убе­дитесь, что ваши сотрудники их разде­ляют.

Пирамида, построенная для Хуфу (2625–2510 годы до. н.э.) — фараона IV династии, не просто величайшее строе­ние тысячелетий. Возведенная пример­но за 30 лет, пирамида до сих пор еже­годно дает прилично оплачиваемую ра­боту тысячам людей по всему миру. Начинающий бизнесмен Майкл Делл любил неожиданно появиться на каком- нибудь участке работы среди своих со­трудников, чтобы покричать им: «Убей­те IBM! Убейте Compaq! Убейте Gateway!» Сотрудники поддерживали своего экс­центричного босса и повторяли его агрессивные мантры. Не правда ли, слишком вызывающе? Но компания Dell стала крупнейшим производителем пер­сональных компьютеров в мире. А где сейчас те самые тогдашние непобеди­мые конкуренты? Dell обогнала их всех, став абсолютным лидером. Даже сли­яние Сompaq с НР не помогло догнать Майкла Делла. Само по себе «кричание» в адрес конкурентов мало что даст. Как и смелые стремления и «хотения» сами по себе не смогут вдруг вылиться в ради­кальные стратегии. Но отсутствие агрес­сивных стремлений всегда приводит к застою или к появлению других страте­гий — слабых и компромиссных. Неваж­но, какая задача стоит перед вами – рост прибыли, доходов или производительно­сти, – в основе каждой радикальной ин­новации лежат безрассудные цели.

Разумеется, лидеру потребуются определенное мастерство и настойчи­вость, чтобы убедить людей в том, что разумно стремиться к безрассудным це­лям. Простые уговоры не помогут. Вам придется постоянно доказывать на ре­альных примерах, что на самом деле можно победить непобедимых и объять необъятное. В противном случае не будет веры в свои силы, а значит, не будет и по­беды. Швед Перси Барневик, создавший могучую транснациональную группу ABB, утверждал, что проводит 200 дней в году в поездках по подразделениям сво­ей компании, чтобы выступать как актер, в тысячный раз играющий одну и ту же пьесу перед меняющейся аудиторией.

Фантастичность и даже безрас­судность задач может выглядеть по- разному для разных отраслей. Безрассу­дность для подразделения General Electric — GE Capital — это увеличение прибыли до 20% в год. Для акционеров Dell 20%, наоборот, недостаточно высокая планка.

Абсолютные цифры могут различать­ся в разных компаниях. Главное, чтобы ваши сотрудники их разделяли. Мож­но провести эксперимент. Спросите у десятка сотрудников вашей организа­ции: «Какой максимальный процент ро­ста вы ожидаете в этом году?» Подсчи­тайте средний процент: 20%, 30% — или оценки не столь амбициозны? Назы­вая различные проценты, сотрудни­ки и свои возможности будут оценивать по-разному. Можно ли прыгнуть выше головы? Если большинство ваших кол­лег считает, что рост бизнеса составляет 5—10%, значит так оно и есть. Во многих компаниях сотрудники полагают, что су­ществует некий предел, ограничиваю­щий рост. Вы можете повлиять на убеж­дения?

Очень немногие сотрудники тешат себя надеждой, что их компания может развиваться в три-четыре раза быстрее, чем ближайший конкурент. А ведь имен­но убеждения ваших сотрудников опре­деляют предел возможностей компании.

Предупреждение: если вы будете на­стаивать на решении безрассудных за­дач роста, некоторые сотрудники вашей организации будут искать способы до­стижения результата путем наименьше­го сопротивления, например: значитель­ное снижение цен, скидки и т.п. Не допу­скайте этого. Только радикальная инно­вация приведет к долгосрочному созда­нию богатства.

 

Правило 3. Возведение пирами­ды – не просто работа. Это общее дело.

Создайте общее дело, а не просто бизнес.

Фараон был носителем не только абсо­лютной власти, но и колоссальных обя­занностей. Египтяне знали: без его риту­альных действий и молитв не произой­дет «правильного» разлива Нила, то есть не слишком обильного, но и не скудного. Фараон должен провести первую бороз­ду на пашне, чтобы земля хорошо роди­ла. Стабильность и процветание должны продолжаться и после смерти монарха. Египтяне верили в связь между стабильностью в жизни земной и загробной. Для этого и нужны были величественные погребальные постройки. Когда египтяне всей страной громоздили каменные блоки, они тем самым в первую очередь обеспечивали вечное существование и процветание всей стране и самим себе. Поэтому строительство пирамид или погребальных дворцов египтяне считали нужным общим делом, а не просто повинностью, хотя участие в строительстве меняло привычный уклад жизни.

Люди опасаются перемен, и это нормально. Когда человеку необходимо выбирать между привычной, но изжившей себя бизнес-моделью и яркой, но непроверенной концепцией бизнеса, у него неизбежно возникнет несколько вопросов.

Во-первых, буду ли нужен я? Будут ли мои способности и мои связи иметь такое же значение в новом мире, какое имели в старом? Не бросит ли меня руководство?

Во-вторых, от чего мне придется отвыкнуть? С чем придется расстаться? Насколько трудно мне будет адаптироваться и принять новые правила игры?

Все эти вопросы правильны и закономерны, на них трудно сразу дать ответ. Человеку придется распроститься с частью самого себя и с головой броситься в неизвестность. Чтобы найти в себе силы сделать это, нужна не банальная надежда на лучшее – нужна преданность общему делу. Действительно стоящему общему делу.

Это во времена промышленного бума начала ХХ века в работниках ценились только их мускулы. Генри Форд мог себе позволить заявить: «Почему, когда я ищу пару рабочих рук, мне в нагрузку достается еще и мозг?» Сегодня мы живем в эпоху «умной» экономики, когда большая часть неинтеллектуальных операций перекладывается на автоматизированные линии или переносится в страны третьего мира. Нам же требуются сотрудники, способные заставить свой мозг работать. Но если мы не даем им почувствовать, что они работают над чем-то действительно значительным, станут ли эти люди выкладываться на все сто? Каждый сотрудник должен чувствовать, что вносит свой вклад в общее дело, которое действительно изменит жизнь.

Ричард Брэнсон ставит в бизнесе на фанатов и всячески поддерживает их увлеченность работой. С самого основания в каждой из компаний Virgin Group работали люди, буквально жившие своим делом. Эти люди были лично заинтересованы в процветании компании, поскольку сфера их работы отражала их самые страстные увлечения. Не секрет, что многие люди посвящают работе больше активного времени, чем дому, семье и обществу, вместе взятым. Об этом нельзя забывать.

 

Правило 4. Не бойтесь нового. Застой приводит к хаосу и разрушениям.

Прислушайтесь к новым голосам!

Пепи II, фараон из VI династии, достигнув преклонного возраста (он дожил до ста лет), был не в состоянии сколько-нибудь эффективно управлять государством. Окружали старого монарха тоже очень старые «топ-менеджеры». В стране наступило время геронтократии. Новым (читай: молодым) людям путь во власть был заказан. Никаких новых или даже просто разумных решений не принималось. Наступившие беспорядки привели к многолетнему хаосу, известному египтологам под названием «первый переходный период». Именно в этот период были разграблены пирамиды. Система централизованного управления была разрушена. Восстановить ее смог только через 150 лет Ментухотеп II, фараон XI династии. Было это примерно в 2004 году до нашей эры.

Очень редко в компаниях прислушиваются к новым голосам. Ведь разработка стратегий является прерогативой старой гвардии, а старая гвардия, как известно, умирает, но не сдается! Зачастую одни и те же люди общаются друг с другом из года в год. Неудивительно, что их «новые» стратегии стары, как мир.

Что же в итоге могут почерпнуть два десятка руководителей компании друг у друга? Их позиции настолько давно известны, что они понимают друг друга с полуслова. Без новых голосов в разговоре о стратегии шансы на серьезные подвижки сводятся к нулю.

В вашей компании есть люди с разумными и свежими идеями. Но обычно им не удается высказаться. Их заглушают осторожные корпоративные бюрократы. Если компания стремится завоевать (или сохранить) лидерские позиции на рынке, руководство должно непропорционально распределить голоса между тремя категориями сотрудников.

Первая категория представлена молодежью, или, если быть более точным, энергичными и перспективными людьми. Разве можно исключать группу с такой огромной эмоциональной ставкой на будущее – молодых – из процесса разработки стратегий? Можно, но результат будет не лучше, чем у фараонов VI династии.

Вторую категорию сотрудников, заслуживающую большей доли голосов, составляют те, кто географически удален от штаб-квартиры организации. Потенциал для радикальных перемен увеличивается по мере того, как вы удаляетесь от бюрократического центра компании. На периферии люди обычно ограничены в ресурсах, поэтому им приходится мыслить более творчески. Они в меньшей степени подвержены косности, чем в центре корпорации.

Третья категория – это новички. Особенно полезны те, кто пришел из других предприятий и пока избежал бессмысленного влияния корпоративного воспитания. Зачастую компании делают вид, что приветствуют полемику и дискуссию, но в то же время делают все возможное, чтобы искоренить разнообразие мышления. Результат – правильное однообразие, мышление под кальку, становящееся главным внутренним тормозом в развитии.

Каждый год GE Capital созывает так называемые «мечтательные собрания». Для того чтобы расширить перспективу, каждое из предприятий компании привлекает различных сотрудников к этим заседаниям по планированию бюджета и разработке стратегий. Участники проводят несколько часов, а то и целый день за обсуждением задач развития бизнеса в ближайшие три года и способов их решения.

Как только кто-то в вашей организации соберет заседание по темам «стратегии» или «инновации», убедитесь, что половина пришедших присутствует на подобном собрании первый раз в жизни. Пусть будет много молодежи, новичков и представителей наиболее отдаленных подразделений компании. Это в несколько раз увеличит ваши шансы в поиске по-настоящему новых и интересных концепций развития бизнеса.

 

Правило 5. Кошки лучше, чем овцы. Разводить кошек выгоднее, чем овец.

Развяжите руки независимым, мыслящим, креативным людям.

В Древнем Египте Бастет (Баст) была богиней любви, радости и праздников. Изображалась в виде женщины с головой кошки, с корзинкой в руках. Иногда изображалась просто в виде кошки. Харшеф – местночтимый бог с головой барана. Независимые кошки были одними из самых почитаемых животных Древнего Египта. Кошки, способные самостоятельно позаботиться о себе, не требовали больших затрат — кормили себя сами и одновременно спасали урожай от грызунов.

Многие корпоративные руководители завидовали креативному духу Силиконовой Долины. Множество крупных компаний учреждает венчурные фонды для инвестиций в новые проекты Силиконовой Долины. И все же немногие руководители задумывались о том, как можно зара-зить свою организацию креативным духом Долины? Как разжечь предпринимательскую страсть в своих собственных сотрудниках?

Причина превращения Силиконовой Долины в оранжерею деловых инноваций кроется отнюдь не в какой-то «высшей расе» интеллектуалов-компьютерщиков, заселивших эту местность, а в существовании трех тесно связанных между собой рынков: рынка идей, рынка капитала и рынка таланта. Идеи, капитал и талант кружатся по Долине, сливаясь в различные комбинации, которые могут преумножить состояние. Образно выражаясь, Силиконовая Долина заполнена независимыми кошками, самостоятельно добывающими себе пропитание. В большинстве крупных компаний идеи, капитал и талант, наоборот, инертны и бездеятельны. Они не сдвинутся с места, пока им не прикажут. Они не пойдут, пока их не погонят. Улавливаете параллель? Если Силиконовая Долина – это живой рынок, то обычная крупная компания – это централизованная плановая экономика.

Чем отличается Силиконовая Долина – или Virgin, или GE Capital — от вашей компании? Для начала каждый в Силиконовой Долине отдает себе отчет в том, что радикальные идеи – это единственный способ нажить состояние, как корпоративное, так и индивидуальное. Здесь средняя фирма с венчурным капиталом получает около 5 тыс. бизнес-планов каждый год. А сколько бизнес-планов получает каждый год вице-президент вашей компании? Пять? Десять? Ни одного?

Пока ваши сотрудники не поверят в то, что для идей не существует правил и что создание новых идей — это единственный способ создания богатства и для компании, и для самих себя, рынок идей останется скудным и полупустым. Существует еще одно различие между Долиной и корпоративной иерархией. Во многих компаниях новую идею можно подбросить только вверх – по инстанциям – и всего одно «нет» погубит ее на корню.

Важно, что в Силиконовой Долине не ведомы предрассудки о том, кому позволено создавать концепцию бизнеса, а кому не позволено. Неважно, сколько вам лет, какими учеными степенями вы обладаете или что вы носите – футболку и джинсы или строгий деловой костюм. В Долине – да и в любой новаторской компании, раз уж на то пошло, – имеют значение качество вашего мышления и сила вашего видения.

Алиса Пэтчей, будучи молоденькой стюардессой в Virgin Atlantic Airways, помогала подруге организовать свадьбу. Как все невесты, ее подруга была в ужасе от бесконечного списка хлопот: найти церковь и зал торжеств, организовать праздничный ужин, нанять лимузин, подобрать платье, нарядить подружек невесты, выбрать букет, спланировать медовый месяц, разослать приглашения и т. д. Пэтчей осенило: почему бы не создать сервис-бюро по организации свадеб, которое избавило бы невест от всей этой головной боли? Она поделилась своей мыслью с Ричардом Брэнсоном. Результат — магазин в Манчестере на Кинг-стрит. Да не просто магазин — крупнейший свадебный универмаг Великобритании, где свадебные координаторы помогут организовать этот великий день и продумают все вплоть до мелочей. Имя нового предприятия? Конечно же, Virgin Bride. Могло ли подобное случиться в вашей компании? Мог ли рядовой двадцатилетний сотрудник добиться от главы компании разрешения начать новое дело? Между прочим, Ричард Брэнсон утверждает, что получает в день порядка 30–40 писем с идеями от своих сотрудников. Ну, хорошо, с Virgin все понятно. А много ли таких писем вы получили на прошлой неделе? И самое важное — все сотрудники Virgin знают не только эту историю. Они знают, что такое на самом деле возможно и у них есть реальные перспективы. Кошкой быть выгоднее.

 

Правило 6. Чтобы увеличить сборы, нужно увеличить урожай. Чтобы увеличить урожай, нужно оросить землю. Чтобы оросить землю, нужно рыть каналы.

Финансируйте новые проекты, чтобы не остаться только с одним старым.

Для увеличения обрабатываемых земельных площадей в Древнем Египте рыли оросительные каналы. Знания древних египтян по ирригации были скудными, поэтому множество прорытых каналов были бесполезны и не приносили ожидаемой отдачи. Зато успешные проекты позволяли с лихвой покрыть расходы на рытье всех каналов – и удачных и неудачных.

Венчурные капиталисты думают иначе, чем главные финансовые администраторы. Хотя и те и другие занимаются финансированием проектов, рынок капитала в Силиконовой Долине непохож на рынок капитала в других местах. Главное отличие – это доступ. Какие усилия придется приложить сотруднику, стоящему на семь уровней ниже руководства в крупной корпорации, чтобы получить несколько сотен тысяч долларов на реализацию новой идеи?

В большинстве компаний процесс планирования капиталовложений направлен на искоренение проектов, чьи шансы на успех не приближаются к стопроцентным. Логично и правильно. Как логично и то, что креативные идеи редко получают финансирование, даже если сумма, необходимая для реализации идеи, просто смешна. В большинстве компаний задача планирования капиталовложений – убедиться, что фирма никогда не сделает безрассудных инвестиций, которые не принесут приемлемого дохода. Однако, стараясь избежать рисков падения, процесс планирования капиталовложений ограничивает возможность для взлета.

Венчурные капиталисты изначально ставят перед собой совершенно иные цели. Из 5 тыс. идей пятеро венчурных капиталистов могут профинансировать десять, которые представляются наиболее перспективными. Из десяти пять могут оказаться абсолютно провальными, три будут иметь скромный успех, одна удвоит первоначальное инвестирование, а одна принесет доход, в 50—100 раз превышающий инвестиции. Нужно быть уверенным в том, что появится крупный победитель, а не в том, что не будет проигравших. У вас не получится создать еще один многомиллиардный бизнес, пока вы опасаетесь провести несколько малозатратных неудачных экспериментов.

Хуже того, во многих крупных компаниях менеджер с видением совершенно новой бизнес-модели вынужден добиваться финансирования у сторонников старой модели бизнеса. А человек со старыми принципами не приемлет новую концепцию. Но в мире, где жизненный цикл средней концепции бизнеса быстротечен, компаниям необходимо рассматривать возможности, которые несовместимы с текущей стратегией. Одна из таких возможностей может оказаться более привлекательной, чем стратегия, которую вы используете в данный момент. Но единственный способ узнать об этом – создать рынок для капитала, который привлечет немного наличных к нетрадиционному делу, по-настоящему новой идее.

 

Правило 7. «Не делай различия между сыном человека знатного и простолюдина. Приближай к себе человека за дела его, и да будут творимы все ремесла» (поучение гераклеопольского царя своему сыну Мерикару, XXII в. до н.э.)

Стимулируйте таланты сотрудников.

Способный придворный скромного ранга мог время от времени получать важные задания: руководство экспедицией по добыче и доставке камня, управление поместьями фараона или командование военной операцией. Если он успешно проявлял себя в новом деле, у него был шанс быстро сделать карьеру и даже закончить ее с высшим титулом — «Единственный друг фараона». Кстати, «Единственному другу» полагалась высшая почесть — своя гробница рядом с гробницей монарха!

Люди меняют работу из-за денег, но часто причиной является также и желание поработать над очередным великим делом. Компании, предлагающие возможности в качестве приманки, заполучают лучшие таланты. И лучшие умы работают там, где больше возможностей.

Рынок талантов настолько динамичен, что топ-менеджеры используют его как путеводитель по возможным вариантам капиталовложения. Если люди внезапно начинают мигрировать в новую деловую среду, это сигнал к тому, что нужно присмотреться к этому сектору. Если сотрудники находят новые возможности, то их уход говорит сам за себя.

Во многих компаниях у топ-менеджеров существует иллюзия: если подразделение приносит деньги — в нем должны работать лучшие люди. Но максимум того, что талантливый сотрудник привнесет в стабильный бизнес, будет лишь незначительной частью вклада, который он смог бы внести в рискованное предприятие, которое еще даже не стартовало.

Почему бы не организовать внутренний аукцион талантов, на котором вице-президентам пришлось бы бороться за руководителей новых направлений и таким образом привлечь наилучшие таланты? Талант, томящийся в оковах стабильного или умирающего бизнеса, можно привлечь в венчурные команды, где сочетаются привлекательное жалованье и долевое участие в будущей прибыли. Сотрудники должны поверить, что лучший способ сорвать куш – это участвовать в создании чего-то нового. К тому же если ваши лучшие люди уходят, привлеченные сверхприбылями в новых фирмах, то вы ничего не потеряете, если предложите им сверхприбыль в новых проектах в рамках вашей компании!

 

Правило 8. Ваши постройки должны стоять прочно и надежно.

Уменьшите риск экспериментирования.

Каменные глыбы в пирамидах были сложены под небольшим наклоном. Все «кирпичи» немного наклонены к внутренней части пирамиды, что придает постройке устойчивость. Выпадение одной или даже нескольких глыб не ведет к обрушению всей конструкции.

Когда приходит время рискнуть, руководство многих компаний разрывается между большинством, которое считает, что лучше быть вторым, чем необдуманно брать весь риск на себя, и меньшинством, которое утверждает, что для завоевания новых рынков компании нужна решительность.

Это ошибочная дихотомия. И осторожное поведение, и опрометчивый риск вряд ли принесут плоды. Например, компания Motorola сбивалась с пути дважды. Она неспешно занимала нишу на рынке мобильных телефонов и понесла огромные убытки, отстав от компании Nokia. Но когда Motorola сделала крупную рисковую ставку на спутниковую систему глобальной сотовой связи Iridium, то снова оказалась в проигрыше.

Можно найти и золотую середину. Можно быть рассудительными и отважными, осторожными и стремительными. Например, если безрассудным крупным инвестициям предпочесть краткосрочные, малозатратные эксперименты. Можно делать небольшие ставки, как это делают венчурные капиталисты.

Венчурные капиталисты поддерживают яркие, стильные идеи, которые можно раскрутить без особых затрат. Стартовое вложение в проект Hotmail составляло 300 тыс. долларов. Microsoft купил эту компанию приблизительно за $400 млн.

Конечно, тактика венчурного капиталиста означает, что вы обязательно потерпите неудачу – возможно, не один раз. Например, та же Virgin закрыла больше дочерних фирм, чем другие компании когда-либо создали. Но у этой компании есть запасной выход для любого бизнеса, который она начинает, – план, который сводит к минимуму возможный ущерб торговой марке Virgin. Такое планирование не указывает на недостаток приверженности к новым направлениям. Оно просто констатирует факт, что принцип, верный для венчурных капиталистов, верен также для Virgin: большинство начинаний заканчиваются неудачей.

Серьезно задумайтесь: большинство предприятий терпят крах. Осознают ли это ваши сотрудники? Любой венчурный капиталист может финансировать десять проектов, из которых пять или шесть станут провальными, и все равно он станет победителем. А в вашей компании кто-нибудь сможет пережить такое соотношение?

Венчурные капиталисты различают проектный и инвестиционный риск. Коэффициент риска, что любой отдельно взятый новый эксперимент провалится, может достигать 80%. Но венчурные капиталисты ищут проекты с огромным потенциалом успеха 10:1, 100:1 или даже 1000:1. Если большинство предприятий инвестиционного портфеля обладают таким потенциалом, то ожидаемая стоимость портфеля может быть заоблачной, хотя вероятность провала любого из проектов гораздо выше, чем вероятность успеха.

Предусмотрительный инвестор скорее вложит средства в портфель проектов, чем в одиночный проект.

Многие компании не в состоянии постичь эту простую логику. Но любая компания, которая стремится найти новые возможности, должна создать портфель из экспериментальных концепций бизнеса. Делайте мелкие ставки, множество мелких ставок. Рассматривайте свои эксперименты как портфель альтернатив. Поощряйте первопроходцев. Поскорее набирайтесь опыта. Именно в этом состоит характер наименее рискованных экспериментов. К тому же это важнейшее проектное правило для строительства динамично развивающихся организаций.

 

Правило 9. Юноша может быть самостоятельным ценным работником и приносить много пользы. Сыновья и дочери могут дать родителям новую жизнь.

Не бойтесь деления компании.

В школах Древнего Египта мальчиков обучали с пяти лет. Поначалу ученик должен был научиться правильно и красиво писать и читать, а затем составлять деловые бумаги. Для овладения грамотой ученику следовало запомнить не менее 700 иероглифов. С 16 лет в Древнем Египте юноша официально считался мужчиной и мог занимать различные должности, как административные, так и религиозные (жреческие).

Как только компании перестают делиться и видоизменяться, новаторство умирает и рост замедляется.

Ричард Брэнсон сказал: «Каждый раз, когда бизнес становится слишком большим, мы начинаем новое дело. Сохранять компании маленькими – значит оставаться их владельцем».

Деление стимулирует инновацию разными способами. Во-первых, оно освобождает человеческий и финансовый капитал от деспотичной традиционности любой генеральной бизнес-модели. Любое подразделение, будь его бюджет $1 млн или $10 млрд, обычно действует согласно одной бизнес-модели. Деление создает пространство для нового образа мышления и новых бизнес-моделей. Во-вторых, деление дает возможность воспитать предпринимательский талант. В-третьих, благодаря делению, которое сохраняет подразделения небольшими и сконцентрированными, топ-менеджеры становятся ближе к клиентам. И в-четвертых, рассеивая власть, деление подрывает способность сильных подразделений убивать проекты, которые могут аккумулировать потоки их прибыли.

Кстати, вы читали финансовый отчет General Electric за первый квартал 2004 года? Доходы компании в квартале составили $33,4 млрд. Денежные поступления от основной деятельности по итогам отчетного квартала достигли $2,6 млрд.

 

Правило 10. Награждайте всех храбрых воинов.

Хорошо платите своим новаторам, платите по-настоящему.

По возращении из удачного военного похода фараон щедро награждал отличившихся воинов вне зависимости от их ранга.Зачем талантливым людям работать у вас, когда в другом месте гораздо больше перспектив? Пока солидное вознаграждение для людей, которые вносят в бизнес радикальные изменения, не станет традицией, инновации не станут нормой. Для этого необходимо дать людям понять, что впечатляющие инновации – прямой путь к впечатляющим материальным поощрениям.

Планы по передаче сотрудникам пакетов акций хороши для начала, но их недостаточно. Новаторам нужно больше, чем доля в компании. Новаторам нужна доля в их собственных идеях. Во многих компаниях есть старомодное понятие, что место в табели о рангах прямо пропорционально благосостоянию – иначе как можно объяснить структуру поощрений, которая преобладает в большинстве корпораций: выше должность – больше поощрение. Однако руководители скорее консерваторы, чем новаторы. В лучшем случае они могут создать климат, благоприятный для процветания инноваций. Компания должна отделить поощрение от понятия ранга, разряда, должности и места в иерархии.

Попросите венчурных капиталистов назвать самый дефицитный ресурс в системе по созданию богатства, и они все как один ответят: человек с предпринимательской страстью и опытом работы, кто мог бы стать эффективным руководителем. В вашей компании множество людей, которые удовлетворяют этим требованиям. Неужели им придется уйти от вас на поиски своего шанса? Вы получаете то, за что вы платите. Если ваша компания жадничает, не желает платить за предпринимательство и инновацию, она в конечном итоге ничего не получит.

© National Business №85 (2011)

---

[1] «Искусство управления», №№4-5, 2004